关键词：成都管理咨询 十五五规划 战略 薪酬 绩效 人力资源 

作者：众智云慧管理咨询CRC行研中心

日期：2025年6月20日

正文：

作为深耕国企管理咨询领域十余年的从业者，我常被客户问及一个关键问题：“在国企改革不断深化的今天，监事会还是那个‘企业看门人’吗？”这个问题背后，是国企管理者对监督体系变革的困惑，更是现代企业治理体系重构中不可回避的命题。本文将结合政策文件、行业实践与咨询经验，系统梳理国企监事会的传统职能、近年变革逻辑，并提出适配现代治理的优化建议。

一、监事会：国企治理体系中的“监督基石”

在2024年新《公司法》修订前，监事会是国企治理“三权分立”（股东会、董事会、监事会）的核心一环，其职能设计深度嵌入国企“管人、管事、管资产”的监管逻辑。

（一）传统职能的“五大支柱”

根据《国有企业监事会暂行条例》《企业国有资产监督管理暂行条例》等文件，监事会的职能可概括为“五位一体”监督体系：

合规监督：守住法律底线

监事会需定期检查企业对《公司法》《企业国有资产法》等法律法规的执行情况，重点关注是否存在违规决策（如未履行“三重一大”集体决策程序）、违规操作（如超范围担保、违规关联交易）等问题。以某地方国企为例，2022年其监事会在检查中发现子公司未经集团审批擅自为关联方提供2亿元担保，及时叫停并追责，避免了国有资产流失风险。

财务监督：穿透数据迷雾

财务报告的真实性是监督的核心。监事会有权调阅企业会计凭证、账簿、报表及电子数据，重点核查收入确认是否合规（如提前确认未完工项目收入）、成本费用是否虚增（如通过“假发票”套取资金）、资产减值计提是否合理（如长期亏损子公司未及时计提减值）。某央企监事会曾通过比对银行流水与财务报表，发现下属贸易公司虚增收入1.2亿元，直接推动了内部审计与纪委介入调查。

经营监督：聚焦关键领域

从战略落地到资产运营，监事会需监督企业经营的全链条。具体包括：

战略执行：检查年度经营计划是否与集团战略一致（如新能源布局是否匹配“双碳”目标）；

资产运营：跟踪重大投资（如并购项目）、融资（如发债资金使用）、资产处置（如土地转让）的合规性与效益；

效益管理：分析利润分配是否符合“多赚多留、少赚少留”原则，国有资产保值增值率是否达标（如某省国资委要求省属企业年均增值率不低于6%）。

履职监督：约束“关键少数”

董事、高管的履职行为直接影响企业存亡。监事会需对其决策合规性（如是否存在“一言堂”）、勤勉尽责（如是否定期深入一线调研）、廉洁从业（如是否存在利益输送）进行评价，并向股东会提出奖惩或任免建议。2021年某能源集团监事会因发现总经理违规干预招标，向董事会提出“暂停其职务”的建议，最终推动了管理层调整。

风险预警：防患未然

监事会需评估企业内部控制体系（如采购、销售、投资等环节的制度是否健全）和风险防范机制（如是否建立债务风险预警线、市场风险对冲工具），对重大风险（如现金流断裂、重大诉讼）及时向国资委或股东会报告。某地方城投公司监事会曾在2023年发现其有息负债规模超净资产200%，远超行业警戒线，推动企业提前启动“降杠杆”计划，避免了债务危机。

（二）职能定位的底层逻辑

监事会的传统设计，本质是“外部监督”与“内部制衡”的结合：一方面，监事会成员（尤其是外派监事）由国资委或股东会委派，代表出资人行使监督权，确保国有资产安全；另一方面，通过与董事会、经理层的制衡，防止“内部人控制”，保障中小股东利益。这一模式在国企改革初期（如2000-2020年）发挥了关键作用，据国资委统计，2015-2020年全国国企监事会累计发现违规问题1.2万项，涉及金额超800亿元，直接推动了企业治理规范化。

二、变革：新《公司法》下的职能重构

2024年7月1日起施行的新《公司法》，对国企监事会带来了“结构性冲击”——其中最核心的变化是：允许股份有限公司通过董事会下设审计委员会行使监事会职权，不再强制设立监事会；国有独资公司不再设监事会，监督职能由审计委员会承接。这一调整背后，是国企治理从“形式制衡”向“实质效能”的转型。

（一）变革的三大驱动因素

法律逻辑的统一：原《公司法》对有限责任公司、股份有限公司的监事会要求存在差异，新《公司法》通过“审计委员会替代监事会”的制度设计，实现了不同类型公司监督体系的统一，更符合现代企业治理“专业化、扁平化”的趋势。

监督效能的提升：传统监事会因成员专业性不足（部分监事由工会主席、职工代表兼任）、信息获取滞后（依赖定期检查而非实时监控），常被诟病为“橡皮图章”。审计委员会由具备财务、法律背景的独立董事主导（如某上市国企审计委员会3人中2人为注册会计师、1人为法学教授），专业性与独立性显著增强。

改革实践的倒逼：2020年国企改革三年行动明确提出“健全以管资本为主的国有资产监管体制”，要求减少重复监督（如监事会与内部审计、纪委的职能重叠）。审计委员会通过整合内部审计资源（如直接领导内部审计部门），避免了“多头监督”导致的效率损耗。

（二）近年实践的“三个转向”

政策调整已在行业实践中快速落地。以2025年上半年为例，中原证券、华林证券、工商银行等金融机构相继公告取消监事会，原监事会职能转由审计委员会承接。观察这些案例，可总结出三大变革方向：

从“必设机构”到“可选模式”：新《公司法》实施后，国有独资公司（如地方城投平台）、国有控股上市公司（如央企子公司）可自主选择是否保留监事会；未设监事会的企业，审计委员会需同时履行原监事会的合规、财务、经营监督职能。

从“事后检查”到“当期监督”：传统监事会以“年度检查”“专项检查”为主，审计委员会则通过数字化工具（如财务共享平台、投资决策系统）实时监控关键指标（如资金流水、投资进度），实现“事中预警”。某省属建工集团审计委员会通过接入项目管理系统，发现某PPP项目进度滞后3个月但未上报，立即要求管理层整改，避免了违约罚款。

从“独立监督”到“协同治理”：监事会的监督常被视为“挑刺”，而审计委员会更强调“监督+服务”——在发现问题的同时，为管理层提供改进建议（如优化内控流程、完善风险对冲工具）。某能源集团审计委员会在检查中发现下属电厂燃料采购成本偏高，不仅指出供应商集中度风险，还建议引入公开招标与长期协议结合的采购模式，当年节约成本超5000万元。

三、给国企的建议：在变革中重构监督价值

对国企而言，监事会职能的调整并非“监督弱化”，而是“监督升级”。作为管理咨询顾问，结合实践经验，提出以下三点建议：

（一）明确监督模式选择：适配企业类型与发展阶段

· 上市国企：建议优先选择“审计委员会+内部审计”模式。审计委员会由3-5名独立董事（至少1名会计专业人士）组成，直接向董事会报告；内部审计部门由审计委员会垂直管理，确保独立性。

· 非上市地方国企：若规模较小（如资产规模低于50亿元），可保留监事会，但需优化成员结构（增加外部监事比例，减少“内部人”监事）；若规模较大（如集团型企业），可探索“监事会+审计委员会”双轨制，前者负责出资人监督，后者负责董事会层面的专业监督。

（二）强化监督能力建设：从“形式合规”到“实质专业”

· 人员专业化：无论是监事会成员还是审计委员会委员，需具备财务、法律、行业等复合背景。建议通过外部招聘（如聘请退休的注册会计师、律师）或内部培养（如选派骨干参加CIA、CPA考试）提升专业能力。

· 工具数字化：搭建“监督数据中台”，整合财务、业务、投资等多维度数据，通过大数据分析识别异常（如某供应商连续3年中标率超80%），提升监督精准度。某央企已试点“智能监督系统”，问题发现效率提升60%。

（三）推动监督与管理协同：从“对立”到“共生”

· 建立“监督-整改-反馈”闭环：监督部门需将问题清单与整改建议同步抄送管理层，并定期跟踪整改进度（如每月汇报）；对整改不力的部门，可联合人力资源部将其纳入绩效考核。

· 开展“监督增值”服务：监督部门可定期发布《风险分析报告》，为管理层提供战略调整建议（如收缩高风险业务）、流程优化方案（如简化审批环节），真正成为“管理层的伙伴”。

结语

从“看门人”到“治理协同者”，国企监事会的职能演变，本质是中国特色现代企业制度的深化实践。对企业而言，关键不是“是否保留监事会”，而是“如何让监督体系更高效、更适配”。正如某央企董事长在内部会议中所言：“好的监督不是限制发展，而是为发展系上‘安全带’——当监督与管理同频共振时，企业才能走得更稳、更远。”

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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