（一）成立新薪酬委员会

    在制定高级管理人员薪酬计划的过程中，不同的个人或者团队会参与进来。首先是素酬委员会。上市公司高管薪酬的数额和结构通常由董事会下设的薪酬委员会制定。薪酬委员会一般为公司董事会的常设专门委员会，由3~5名董事会任命的董事委员（大多为独立董事)组成。这些决策人员一般具备很强的专业性，还会邀请一些战略咨询顾问或专业薪酬顾问参与，向他们咨询。薪酬咨询顾问一般依据战略分析就有关高管人员的薪酬计划提出建议，对推荐的薪酬计划做出评估，讨论薪酬计划对公司经营的影响。经过慎重考虑以后，薪酬委员会将其认为最佳的薪酬方案推荐给董事会。董事会是股东利益的代表，他们对高管人员所做的决策进行权衡。公司董事会对薪酬委员会推荐的薪酬方案要给予最终的批复。

(二)合理确定高管人员的薪酬水平和组合比例

高管人员薪酬水平的确定要兼顾内部公平性与外部竞争性。企业高层管理者与普通员工的收人差距过大日益引起社会争议，企业必须对这种差距做出合理的安排与解释。对于高管这样的对于企业有关键作用的职位，企业必须拿出有市场竞争力的报酬才能吸引到真正优秀的人才。

更为重要的是，高管人员的薪酬一定要与企业的经营风险联系在一起，应加大变动报酬尤其是长期激励的部分，并把握好高管人员与股东之间的利益平衡，注重激励性、约束性和长期性。高管薪酬具体的组合比例没有绝对的最优解。企业处于不断变化的经营环境中，经历着产品生命周期、企业生命周期的变更，因此，在不同阶段给高管人员的基本工资、短期激励和长期激励的组合有所不同。所以，高管薪酬的水平和结构必须符合公司战略的要求，以更好地支持公司战略的落地。设计高管薪酬的组合时，除了企业自身的发展特征，高管人员的个人特征也需要纳入考虑。Lambert(1991)指出，如果一个风险厌恶的高管人员的收人很大程度上与股票价格相关，那么这个薪酬组合对于高管而言的价值可能与股东认为的成本有很大差异。

(三)合理确定高管的绩效考评方案

针对高管人员的薪酬设计包括两方面的内容：一方面是设计一套薪酬组合来吸引、激励和保留高管人员；另一方面是对高管人员的绩效衡量，这关乎高管人员能否实现良好的绩效。过分强调某一类经济指标，如每股收益、投资回报率等，会导致高级管理人员过于关注短期目标，而忽视提高公司成就的长期行动。为了提高组织绩效，很多专家建议将衡量高管人员的绩效指标从单纯的经济指标扩大到包括现金流、市场份额、经济附加值(EVA)等的绩效评价指标。拓宽对高管人员的绩效评价范围，能够引导高管人员更加主动地做出有利于公司发展的长期战略行为，更好地平衡股东和高管之间的利益关系。

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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