问题6：三重三轻

第一，重功能，轻体验。不少企业做新能源车，都关注新车续航里程。特斯拉也讲里程，但更重体验。我见过一特斯拉客户，之前开几百万的奔驰，买了特斯拉后很少开奔驰。我问为什么？他说开特斯拉一周以后，发现特斯拉懂我。另一个例子，是企业上信息系统更多是管理者的管控视角，界面难看，员工使用体验差，虽然绩效考核和检查稽核能在一定程度上实现或满足管控的目标，但很难想象，一个用户体验不好的应用，一个用户一边使用一边骂娘的系统，他真能满足管理者上系统之初的期望。

第二，重系统固化，轻后续迭代。企业花几千万甚至上亿上ERP系统，舍得。但是上完系统后，你要他养花大价钱养一批既懂ERP又懂业务还懂流程的IT团队，以便后续能根据业务需求不断地优化迭代这个系统，他就舍不得了。

第三，重看得见的大屏小屏/BI，轻看不见的数据治理。红杉资本《2021年中国企业数字化年度指南》指出，数据治理已成很多企业数据应用的主要障碍。本质上讲，数据治理很多时候是费力不讨好，当下要花钱却短期难见效的事，因此，就算IT部门知道重要想推，也很难说服老板和业务部门投入精力来做。

问题7：底线问题

底线问题有关价值导向，主要讲数据隐私与科技向善的问题。

数字化转型可从两个层面考量，一是工具理性，一是价值理性。工具理性主要讲投入产出比，虽难精准计算，但至少可以用信仰方式去解决，即我虽然帐算不清，但我知道如果不搞数字化转型，不在信息技术上高强度投入，企业今天和明天没有问题，但明年和后年就不一定能活得下去。

价值理性是讲，企业数字化转型，会影响员工、客户和伙伴等方方面面的利益相关者。比如很多互联网企业通过APP收集了很多用户数据，但这些企业将用这些数据来杀熟。商业角度无可厚非，道德层面却令人不耻。还有央视315曝光了一些企业泄露大量用户的简历信息，导致网上一片哗然。其根本原因是这些企业在数字业务化上的价值观有问题。

对内部员工呢？一样也存在这样的问题。现在还有不少企业上IT系统，一开心就是站在管理者的角度，强调流程的规范化和对员工的管控，看重内部秩序。这对不对？很难说错，但至少和数字化转型想要的终局和初衷不相符。数字化转型的目的是通过连接和赋能让用户体验更好、企业运营效率更高、产品和服务更新迭代更快，是用先进数字技术在成就客户、员工和伙伴之中成就自己，而不是用数字技术让自己站在更有权势的位置去压榨别人——这样做短期可能管用，但长期一定会反噬自己。

问题8：琴瑟不合

数字化转型挺复杂，企业单靠自身力量很难转型成功。很多企业也意识到了这一点，因此一开始就会找外部合作伙伴如咨询公司和软件供应商等一起推进。

我夫人是在企业里做HR，她们企业本来想请一家咨询公司来做架构梳理项目。单位书记说：做什么做？前些年集团花了几个亿，请全球顶级咨询公司来做，结果就做成这样子！我们这么小的企业，还要花这个冤枉钱？我发现，这样的案例还不是个例。因此我总结了一句话：企业数字化转型中的甲乙方，以甜言蜜语豪言壮语起，以一地鸡毛伤心难受终。简言之：双方琴瑟不合。这中间，双方都有原因。

咨询公司的问题，是把这个事情当成生意。而企业呢？企业在数字化转型中的问题，不能完全说是企业在转型之初没有想明白，而是转型推进中缺乏定力，而缺乏定力的原因，是自己对对数字化转型终局缺乏信仰。华为在这个方面真的很伟大，当年任老板当年在变革最困难时提出“穿美国鞋”、“先僵化后固化再优化”、“削足适履”，毫不动摇，坚定推进，这才造就了全球独一份的华为和IBM的传奇。

问题9：单打独斗

受三一树根互联和美的美云智数的影响，不少有实力的企业在数字化转型时，首先想到的是自力更生，恨不得从ERP到算法平台都自己一个人搞，最好也能弄出一个市值百亿甚至千亿的独角兽。这个想法很好，但现实很骨感，不排除极少数的企业能复制三一和美的成功，但绝大多数企业数字化转型走单打独斗的路，从一开始就要注定失败。

下面这个案例很可能代表中国产业互联网的另外一个新方向。

台州有很多机床企业，这些企业规模不大，基本各搞各的。虽知道未来图景，但要说谁去站在更高的角度把产业链拉通和上下游信息共享，很难。

台州的大数据局做了一件好事。地方政府要把机床产业打造成龙头产业，于是政府和一个创新公司合作。创新公司先分析产业链，产业链里有些地方断有些地方弱，然后用“政府主导、企业自主”的原则和生态方式把断的补起来把弱的做强，把产业链上企业的相关数据导入到创新公司主导的数据平台上，平台把企业数据脱敏后透明共享。如果平台上只有一二家企业，数据没什么意义，但是如果系统上有100家企业时，而且这些企业涉及产业链上下游各个环节，这个时候，企业只要输入一家供应商，系统马上就告诉你，能够做这个东西的供应商还有B、C，这就会很容易实现“货比三家”。如果你的客户现在是甲，系统告诉你其实乙和丙也是你的潜在客户。大家想一想，这些信息能够推送给这个系统的所有用户，那么企业是不是非常愿意到系统上来？

中国搞产业互联网和美国、德国相比三大先天优势：

第一，中国现在各行各业，或者很多行业，产业集中度极低；

第二，中国政府有能力做台州这样的资源整合，特别是有大数据局的情况下；

第三，中国搞产业互联网，无论是架构还是技术、战略与资本，人才都不缺。

把这三大优势组合到一起，中国产业互联网的潜力无穷。如果用这种思维来做数字化转型，我认为，中国各行各业都能走出一片新天地。

问题10：无米之炊

数字化时代，各行各业都值得用数字化的方式重新做一遍。但这中间有些东西绕不过去，比如芯片和底层的工业软件。

2019年给一个建筑行业的央企做数字化转型，发现整个建筑行业的底层软件，除了PKPM外其他软件都是国外的。换句话讲，如果欧美要卡脖子，中国建筑行业可能啥都不要干了。为什么？因为大家已经不可能重返用手工绘图的时代。

解决底层工业软件自主可靠的难度并不比芯片低。所以中国企业的数字化转型慢慢往前走，底层工业软件可能是个大问题。

2.问题产生的一个根源

上述十个问题，前面7个问题发生在企业内部，第8个问题和第9个问题涉及转型中的合伙与合作，第十个问题涉及数字化转型的底层基础设施，虽然单个企业做不了什么，但在这样的大环境下如找不到一条出路，未来隐患非常大。

这十大问题，除了最后一个，背后的根本原因归结到一点就是：用工业时代的职能思维，去驾驭人工智能时代的生产力。套用迈克尔·哈默(Michael Hammer，1948.4.13-2008.9.3)的一句话来说，就是：我们手里有21世纪的生产力，面对的是VUCA 时代的复杂问题，但我们业务流程和管理制度还停留在50年前，我们的管理理念却还被禁锢在2000年的农耕时代。

“管理理念却还被禁锢在2000年的农耕时代”，是什么意思？我们一碰到什么问题，就说是人不行。所有的问题，都是人不行。这对不对？既对，也不对。张三不行，就把张三咔嚓掉，李四不行，就把李四咔嚓掉。但这从根本上解决问题吗？不会，更多的时候我看到的，是企业在不断的折腾中走向平庸。

中国企业数字化转型其实也害怕折腾，需如临深渊、步步谨慎。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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