从2017年开始做企业数字化转型，也研究过不少企业特别是制造业和零售业的数字化转型案例，发现到目前为止，中国企业在数字化转型上能称得上成功的案例很少。

问题1：眼高手低

“眼高手低”的问题，形象地说是，要的产品是奔驰，但是给的预算是奔腾。

讲一个真实的案例，为了方便我隐去企业名字。去年我去一个制造企业，给他们讲美的、华为和IBM的数字化，然后说他们在数字化上落后同行标杆至少五到十年。企业董事长听完把CIO抓过来一通臭骂，说我这么重视数字化，你怎么就把企业怎么干成这个样子。当时我也不好说什么，随后我和CIO交流，问去年企业在IT上投资多少，得到的数据是加上IT人员工资在内不到600万。

第二天我和跟老板交流，说你真不能责怪CIO，你们在去年在IT上的投资总共才600万，相当于企业营收的千分之一，这样的比例，你还真不能对企业信息化和数字化有什么期望。他直接就问，制造行业应该给IT投多少？我说国外的数据，投2%很正常。

这是很典型的“眼高手低”。老板经常在外面上课，会看到外面很多新东西，回来越来越觉得自己IT不行，觉得自己管信息化的领导水平不高。当然可能有这些因素在里面，但回过头来想想，就千分之一的投资，以这样“奔腾”的预算，要CIO干出“奔驰”的活，CIO再强只能说“臣妾做不到啊”。

问题2：割裂支离

企业IT、DT、OT分离得严重，导致企业到处都是数据孤岛。

我们曾在一个很大的企业去做数字化转型。老板对数字化非常重视，内部既有信息技术部也有大数据部，既智能制造部也有精益推进部。看上去职能挺全，但大家九龙治水，说是以客户为中心服务业务，但典型的金字塔结构下，大家都自觉不自觉地变成了以KPI和老板为中心，各自为政，按怎样快速出业绩、怎样让老板看到成绩来干活。这导致的结果就是，是企业在IT上花了很多钱，但产生的实效却不多。当然外面的人去企业参观，看到作战指挥室和客户中心里的大屏，会觉得这个企业数字化做得非常不错。但业务条线的人员经常问：这些年在IT上花这么多钱，采集了这么多数据，到底给我们带来了什么价值？他们内部创造了一个很好的词，叫“线上无解”，戏称过去是 “线下无解”，现在是线上有了数据和系统但问题却变成“线上无解”。

问题3：三化一统

企业数字化转型有三个事情挺重要。

第一，流程数字化。包括流程优化和优化后用系统固化如IPD、OTD、CRM等。

第二，业务数字化。即直接为客户创造价值的产品和服务的数字化与智能化，这和软件定义产品及线上线下融合等密切相关。

第三，数字业务化。亦即把流程数字化和业务数字化所形成的数字资产变现，如约翰迪尔公司通过传感器收集设备、土壤和庄稼数据，整合外部市场与天气数据后，给农场主提供收割时间、包装规格以及庄稼增产等增值服务，这些服务2017年给约翰迪尔公司带来了10多亿美元的营收。

很多企业把流程数字化、业务数字化及数字业务化混在一起让一个老总主导，试图“毕其功于一役”，但结果往往不尽人意，背后的原因，不是主导者能力不行，也不是大家不努力，而是从一开始就在结构上犯了错误。

流程数字化如果走软件包如sap驱动的模式，由IT来牵头问题不大。但业务数字化如做智能产品和智能生态，如由IT来牵头就挺麻烦。因为业务数字化的主导者只能是业务，这就象直线经理是人力资源管理第一责任者一样，如果企业把人力资源管理部门作为人力资源管理的第一责任者，可以大体推断，表面上重视人力资源管理，但实则是一开始就是把人力资源管理部门往火坑里推。

当企业希望把数据当成资产出售时，企业应把数字业务化当成独角兽去孵化，否则将新业务放在原有优势业务中，结果大概率是“大树底下、寸草不生”。如果采用新业务孵化模式，主导新业务的人最重要的素质是要有企业家精神，而不是多么精通数字技术。

把三化混在一起，由一个部门或一个副总去分管，看上去是统一领导，但最终效果不佳。背后的原因，虽然这三化与数字技术高度相关，但成功关键要素各不相同，且对领军者的要求区隔很大，而且要找既懂流程、又懂业务、还懂数字技术而且有企业家精神的超级英雄，很难。

问题4：主体错位

很多企业把 IT当成工具，让IT主导企业的数字化转型。

IT是不是工具？是工具，但不能纯粹当成工具。哲学层面看工具有三大要素：工具本身、工具使用者、工具使用环境。如果忽略工具使用者和工具使用环境而让工具自身异军突进，最后的效果必然不理想。

企业数字化转型，表面看好像是IT系统的升级，深一层看是业务的变革，本质上则是员工特别是干部的思想观念和行为模式的转型。这样的转型只能由老板亲自挂帅，而不能委托给任何人——包括CIO在内。交给CIO主导，先不说CIO对业务理解多深，就说CIO和业务产生冲突时，一两次老板会给IT打CALL，但次数多了呢？如果变革中业务因各种原因而下滑严重呢？老板依然一如既往为IT站台？

问题5：方法错配

现在我们都在讲数字化转型，但驱动数字化转型的还是工业3.0时代的思维。

举个例子。工业3.0时代开发产品，IPD的确非常好。到了工业4.0时代，“产品即体验，体验即产品，产品即服务，服务即产品”，这个时候如果还用IPD这种重装方法去开发产品，最终开发出来的东西和跟客户的需求，以及开发速度跟市场的匹配，其实是有问题的。

昨天我们跟一个车企讨论。他们开发一款全新的产品需要36个月。老板觉得，这么长的开发周期肯定不能接受，因为等企业把产品把产品推到市场时，市场和客户早已不是36月前设想的市场和客户了。但技术中心老总也很委屈，说BBA也要这么长时间，我这个速度在业内不慢，而且这个流程是和国际知名公司一起做的，对标了国际主流大厂的最佳实践，所以也流程没问题。

这里本质的问题是方法错配。不能说IPD不好，不能说BBA的开发流程不好，只是这些方法是产品主要是硬件且市场变化不快时代下形成的最佳实践，和当今乌卡时代及软硬结合或软件定义产品的行业不太适应了。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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