标题：咨询公司的人才管理：制度，厚度，密度

编辑：众智云慧管理咨询CRC 行研中心

日期：2022年8月22日

关键词：人才管理、管理咨询、管理制度、薪酬绩效、绩效管理、成都咨询公司

正文：

“二十一世纪最缺的是什么？是人才！”一句来自葛优的台词成为了当下中国咨询业最真实的写照。

在资本与互联网的高歌猛进之下，咨询行业虽然在中国市场具有很大的潜力，且对于人才的需求旺盛，却不得不接受对于人才的吸引力正在下降、 能够供其选择的人才池也在变小的真实环境。针对这一现状，此前我们专门写过两篇文章，专门探讨过人才对咨询公司的影响，有兴趣的朋友们可以点击阅读《从规模到人效，管理咨询如何成为一门好“生意”？》《咨询公司需要一个战略》。

大部分我们所知的咨询公司，无论国际还是本土咨询公司，虽然投递简历的数量有增无减，但无一不面临“缺人”的窘境，原本高冷的顶尖咨询公司也纷纷在疫后打出了最强招人季的口号。唯一有所不同的是不同的机构“缺人”的烦恼各不同，有的是因为业务激增，招聘跟不上，有的是因为雇主品牌欠缺，吸引力不高，还有就是因为流失太快等等。机构们都在满大街地找人才，特别是顾问与高级顾问的群体。作为咨询公司中名副其实的“腰部力量”与“有生力量”，他们是咨询行业之外的企业眼中颇具性价比的“香饽饽”，所以也自然成为了流失的主力军。

对于任何一家专业服务机构来说，特别是业务口碑好，发展势头迅猛的咨询公司而言，“腰部力量”顶不上，无异于釜底抽薪。若长期受此限制与影响，实在难谈未来发展。虽然我们都知道人才很重要，但是如何能够破解、并且让人才支撑起公司的发展？怎么才能稳住、并且将团队发展壮大？过去几年的研究与经验，我们看到诸多不同的咨询公司尝试了不同的方式，也产生了不同的成果。本文的篇章有限，不同咨询公司处于不同的阶段，解决的问题重点有所不同，本文权当抛砖引玉，读者们可以各取所需，也欢迎进一步的探讨与交流。

我们认为，一家咨询公司在人才管理体系上会经历三个关键的发展阶段：一群人，一伙人，一家人。在三个发展阶段中，公司能够结合业务发展的需要与人才发展的特点，实现从人才制度、人才厚度、人才密度的跨越，通过不断涌现的优秀顾问真正破除咨询公司规模化发展的人才瓶颈。

第一阶段：“一群人”的制度

轻资产的咨询公司都是从一个客户的委托开始，通过成功的交付稳固客户关系和口碑影响，从而获得发展。如果能有几个稳定的客户，那么圈起一个稳定的团队便基本不成问题。而咨询公司之间的传承关系也表明了“创始团队”大多来自于更早期的咨询公司，团队成员之间大多是原来的同事、校友等。

所以，一家新成立的咨询公司团队成员之间原本都有非常强的认同与信任关系。但要从一个团队、一个项目、一个客户的状态完成到多个团队、多个项目、多个客户的转变，则必须要接受市场化的洗礼，更需要引入新鲜血液。所以，从这个时刻开始，公司需要尝试建立一套行之有效的人才制度。为什么是尝试？因为这个过程比想象中要困难，也不是一个单纯的薪资数字游戏，至少绝大部分新成立的咨询公司也并不可能开出夸张到让人无法拒绝的薪酬， 也不可能打着只招聘“顶级学府”高材生的口号。所以，有效性是需要接受人才市场和客户反馈检验的。如果费心费力地招聘，结果一年下来，一半人离开，那么这套制度就很难支撑公司的发展，即基本无效。

这套人才制度到底要解决什么问题？大多数人第一时间想到的都会是薪资与激励问题，这个答案对也不对。面对公司初立的现实，人才制度中更为重要的是人才选择，即到底从何处吸引何种人才，在人才市场的结构中找到栖身之地。咨询公司的人才招募强调“精英主义”，所以不是大锅饭招聘，咨询公司的规模也限制了其能够展开的人才攻势，所以明确的人才选择是这一时期咨询公司发展成为“一群人”的关键基础，也是不少机构在前期忽略的，而这套人才制度将在外部有效性与咨询公司的定位中间找到平衡。不少发展到20人、乃至30人的咨询公司，虽然看起来有了一定的规模，但实际上还未建设自身的人才制度，没有想清楚到底公司顾问的人才定位是什么，也对人才的供应管道缺乏思考，无法实现人才输入的可持续，缺人了就招，业务多了就涨，这种短视的人才管理注定支撑不了公司的长期发展，那也注定会止步于眼下的规模。

第二阶段：“一伙人”的厚度

在完成第一阶段的人才制度建设以后，如果业务走势良好，咨询公司会迎来一个快速的发展期，顾问数量快速增长，但是第二阶段的挑战也随之而来。有了持续加入的生源与专业人士，但是各层级的专业水平与先天素质层次不齐，直接影响了项目交付的统一水准，为了“填坑”，合伙人群体时不时地需要投入项目。

虽然“填坑”在各类专业服务机构都在所难免，但是高层长期的投入在持续降低公司的运作效率，而对于依赖于“人效”的专业机构而言，如何平衡好“效率”的矛盾是关键。也因此，该阶段对咨询机构的要求是将“一群人”变成“一伙人”，即让公司的顾问们能够在专业能力方面达到相近的水平，让不同特征的个体变成共同属性的群体。如果能够完成这一阶段的转变，公司将会凝聚起一批有协同且近似战斗力的顾问群体，他们身上也会自然而然地具备公司特征的标签。反之，如果处理不好，人才厚度无法积累，公司内部将常常处于人员流动的高水平。

那么，要如何才能够拉齐顾问的专业水平呢？很多咨询公司和我们交流，特别是在引入不少跨行业、跨能力领域的人才时，这样的挑战其实更大。公司在该阶段要开始不遗余力地投入建设顾问能力体系，通过内外结合的方式，提升顾问的专业能力。虽然我们常说项目上的锻炼是最好的，但同时这也是“最偷懒”的方式。因为项目与个人领导风格的差异性，并不会让专业能力的提升沿着同样的方向发展，所以要辅以更专业、更正式、且项目本身以外的方式定期开展，同时公司也应当不断从外部吸收领先的实践，与时俱进。

第三阶段：“一家人”的密度

不少咨询公司在迎来发展之后，基本上已经颇具规模和业内的影响力了。随着专业能力的持续提升，顾问们无论对于公司本身还是外部企业都是名副其实的高价值人才，除了专业水平在线之外，优秀的人才也会在公司中逐步涌现出来。不少公司的领导者为此既高兴，又感到担忧，因为公司培养起来的顾问可能会被外部“出价更高”、“发展更好”的公司盯上，迟早会离开公司，这个担忧不无道理。但是我们作为专业服务从业者，必须接受这个现实，优秀的顾问流动无法避免，况且如果处于正常流动水平，对公司而言也并非坏事。

对公司的人才体系而言，这一阶段需要回答的关键问题并不是我们能够留住这些优秀人才，而是我们有能力持续孕育更多优秀的人才吗？我们如何能够帮助优秀人才进一步实现个性化的发展？在这一阶段，咨询公司能够为优秀人才的成长塑造土壤，顾问之间成为无私地相互支持，用优秀的人培养更优秀的人，发挥体系的力量，所以用“一家人”来做比喻最恰当不过。领先的咨询公司在这一方面有很多的优秀实践，比如支持顾问个人的发展专员、紧密的校友会网络、深入人心的“师徒“机制等等，在此不做展开的描述。

如果我们做不到，咨询公司会成为名副其实的“人才培养皿”，面临周期性的发展问题，如果业务出现波动或者下滑，那么公司可能会被推入发展的困境。反之，则优秀人才被源源不断地培养出来，这不仅夯实了公司的专业能力，也会把公司带到更远大的未来。我们建议这些举措在新生咨询公司发展至成熟期开始逐步导入，首先这是一笔不小的投入，需要有一定的规模支撑，同时也要求把前两项先做好；其次这也是一个长线的投入，才能真正发挥出其价值。中国古话说好“得道多助”，所以特别需要一提的是，要把这一阶段的人才工作做好，更为重要的是建立机构的价值观，才能够真正凝聚一伙优秀的人！

结语

说到底，中国咨询市场人才问题的严峻形势和咨询行业本身在中国的发展历史尚浅、本土咨询管理实践更是有限分不开，中国的人才市场本身的捉襟见肘，使得大多后起之秀的本土咨询公司们都还处于“人才制度”阶段的探索。令我们欣喜的是，一些专业过硬、业务稳健、重视人才的本土咨询公司们已经迈向第二阶段，着手“人才厚度”的建设。

展望未来，我们相信未来能够让咨询机构超越同行的核心其实并不在于业务上一城一池的得失，而是谁能够真正解决好人才的问题，为公司奠定未来几年的能力基础，这将成为引领行业与细分咨询市场的关键！

（资料来源：企业管理信息、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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