标题：成都管理咨询你的企业真的在做OKR吗？

编辑：众智云慧管理咨询CRC 行研中心

日期：2022年8月17日

关键词：OKR、管理咨询、KPI、薪酬绩效、绩效管理、成都咨询公司

正文：

破除之法，回归根本——文化与人

我很喜欢的一个自由顾问，写的一篇文章里面提到，企业都喜欢OKR而反对传统绩效管理，他问企业，你觉得OKR好在哪里？

企业说，OKR强调和员工沟通，但KPI不是。他反问，你们公司KPI绩效管理管理制度里有规定不跟员工沟通吗？没有！而且KPI绩效管理反而非常关注沟通和面谈。那么为什么规定了却不去沟通？是你们人的问题还是体系的问题？

企业说，OKR更强调上下方向一致。他反问，KPI难道不也应该是上下方向一致吗？从目标的战略分解上难道没有员工的沟通吗？是谁把KPI体系变成了“要我做”而不是“我要做”？

——选自文章一句话“蒋”述管理真谛 (10) - KPI，还是OKR？这是个问题.

KPI也好，OKR也罢，都只是形式上的噱头，抛开绩效管理的本质去讨论工具，那只是在纠结一个伪命题。就好像一个小孩子去开宝马，把车撞了，你说宝马不好，于是给他换了部奔驰，他就能开好了吗？

重点是文化和人。

“优秀的员工遇到坏的体系，体系永远赢；优秀的体系遇到坏的文化，文化永远赢”。

很多企业认为，企业的业绩表现只与公司规定、工作流程、管理结构或政策体制有关。因此，当公司的软件产品无法及时发货时，他们会针对其他企业的开发流程调整自己的进度；当生产率停滞不前时，他们调整的是绩效管理体系；当团队之间合作不畅时，他们想到的是结构重组……

那该怎么办？我建议，要逼自己一把，直面最核心也是最难的那一点：改变文化和人！

因为要改变文化和人，所以我们管理者的思维方式，需要变化。

管理者迷信体系，有一个心理因素，就是“这不是我的错”。

我会做业务，不会做体系，我承认这方面是我的弱点，那我就找个会做体系的人来就好了。他来了，体系还做不好，那就是他的问题，不是我的问题了。

想想看，你公司里多少人脑子里都有这样一个思维模式：组织按照创造它们的方式运转，出了问题就是“系统”导致的。原因总是外在的，是“别的东西”造成的。

我们认为的都是别人的错，我们认为那是组织的问题，我们认为这是体系的问题，我们认为这是社会的问题。

可难道“我”不是其中的一员吗？

因为要改变文化和人，所以我们招聘管理者的标准，需要变化。

一家企业的HR告诉我，我们这里，新高管其他都不用管，他们只需要给我们引入体系，所以我们看人的核心，不是沟通能力，而是体系搭建能力。比如我们找了好几个阿里的人，想建立风险制度，都失败了，看起来阿里的人也好不到哪里去。

我说，一般的管理人员只会照抄上一家的体系和制度，稍好一点的管理人员会根据新公司的情况、对上一家的体系制度做调整。但这些实际上都很简单。拟定一套制度、标准、流程，只是纸上的东西，难道不简单吗？

如果你要的只是这样的高管，那你招聘他来了以后肯定会失败。因为他无论怎么精心设计制度体系，发布之后，第一个破坏制度的人，也许就是他的老板！这个制度，后面会被老板们改了又改，慢慢失去效果不说，大家还质疑新高管的专业性。

大家说，这个高管导入的制度不够落地。你若问大家什么叫落地呢？大家回答说，落地就是，符合我们企业的特点，大家用着顺手。如果这个落地是企业最终追求的目标，那么制度根本不需要引进，就做个民意调查就可以了，因为大家心中都有期待的流程，按照那个做，用着最顺手了。你还导入什么体系？！

真正的成功，是把风险意识植入到你们这里每个人心目中，改变人，才能让制度落地。所以，你不需要你的新高管有沟通能力？

最后的话

问题出现的真正原因根本不在于企业的流程、体系或结构，而是在于员工的行为。要想实现真正的企业变革，关键并不在于实施新的流程，而在于促使员工更有主人翁精神，更勇敢，更有创造力，包括一把手本人。

我们，要成为科学管理的主人，而不是科学管理的奴隶。

（资料来源：企业管理信息、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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