标题：成都管理咨询你的企业真的在做OKR吗？

编辑：众智云慧管理咨询CRC 行研中心

日期：2022年8月15日

关键词：OKR、管理咨询、KPI、薪酬绩效、绩效管理、成都咨询公司

正文：

多少企业，趁着OKR的热潮，引入了OKR，却只是取悦了一把手，基层叫苦不迭。这是“体系病”典型症状：以为引入了一套绩效体系，就可以从根本上解决业绩的问题了。

OKR体系执行之误区

有一家企业，找我们做咨询的时候，很骄傲的告诉我，“我们去年做了OKR体系”。我问他怎么做的。

他们说，年初，我们开大会，讨论企业的年度目标（即O-objective），往下分解成部门的年度目标（O）和部门的关键结果（KR-Key Results），再往下分解到岗位的O和KR，分解到每个岗位每个人，O和KR是非常庞大而精密的体系。

我哑然失笑，这不就是传统绩效管理里层层分解的逻辑吗？典型的自上而下的命令方式，这根本不是OKR，就是传统的绩效管理，你可以把它叫目标管理MBO，也有的叫战略型绩效管理（如BSC）。

难道企业不需要这样的体系吗？需要。如果你的企业业务模式和价值链是稳定的，面临市场挑战不大、因此不需要谨记创新，那么你当然可以使用这套稳定而精密的体系。但对不起，这就不是OKR了，至少，不是OKR的特色。

大家都知道，OKR强调的是自下而上的定指标，而非自上而下的定指标。大部分实施了的企业做不到，我问他们为什么做不到，他们的理由是，员工没想法，他们定的指标太过保守，还不如我来给他们指令，那个指标才会更有挑战性。他们说，你OKR不是强调有挑战的目标吗？你看，我这设置的指标，够有挑战性了吧？

殊不知，OKR实施的文化土壤不是自上而下的命令和控制，而是，授权和信任。在那个基础之下，员工自觉的追求挑战性目标。这样的文化，才是每个企业家梦寐以求。

再举个例子。创新类业务是相对而言更有利于OKR的实施的，很多组织实施OKR的时候，在新业务一年内要求盈利这样的挑战目标下，仍然坚持季度OKR的KR在本季度内不可调整。

要知道，创新类业务是需要不断试错、调整方向的，所以季度不变的，恐怕只能是目标O，而不是KR。在年初对创新业务怎么开展什么都不知道的情况下，你指望下属制定一个明确的挑战性目标？别做梦了。他能预测下个月的工作内容，就已经谢天谢地了……这预测八成还是不准确的。

O和KR可调整，而且是在团队共识的基础上调整，这是OKR的另外一个特点——灵活性。但在传统绩效管理那里，这样的调整是对绩效体系的打击。为什么这么说呢？

总部跟子公司定了业绩指标，子公司认为定高了，后期在执行过程中要求调整，还举出一大堆理由。总部审核来审核去，还派出专人小组进行调查取证，最后部分妥协部分驳回。子公司尝到了甜头，来年接着这么干，一完不成就要求调整指标。于是总部看见子公司的绩效指标调整申请就头疼……如此场景很常见吧？

所以当我做传统绩效管理咨询的时候，指标/目标值是基本不允许调整的，维护绩效体系的权威性，同时防止“调整文化”在子公司中盛行。这样做的底气，也是因为KPI体系里，大部分的指标是年年不变的，因为岗位职责、产出相对稳定。

实际上，规定怎么写，并不重要。说白了，你规定了不许调整，但若文化允许，一定有子公司能跟总部申请调整成功；你规定了可以调整，但若一调整总部就生气、不信任子公司，那么，哪怕某个调整是正常的，子公司也不敢去提调整。

叫什么并不重要，重要的这项管理措施的特点，是否能帮助到你企业的业务。

所以，无论叫什么名字，你叫OKR也好，叫KPI也好，又不是考博士，不需要那么精确。所以，用OKR的瓶子，来装KPI的酒，只要有效，可以。重点不是名字，重点是，企业要做变革，希望提升绩效，必须得知道咱们应该往哪里使劲，才能成功。

那么，应该往哪里使劲呢？

（资料来源：企业管理信息、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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