标题：高管的任用是“战略规划”的一部分

编辑：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心

作者：房晟陶

日期：2022年8月3日

关键词：战略规划、管理咨询、绩效评价、薪酬绩效、目标战略、成都咨询公司

正文：

在我们对高管进行任用的时候，实际上要根据未来的需要，分析我们的环境是怎样的？我们选择什么样的目标战略？在这样的目标战略之下，我们需要什么样的能力文化？现有这个组织有什么优点和不足，需要补足什么东西？什么样的人去做这个工作是最合适的？所以，对高管进行任用，实际上是去匹配组织能力。你得看现阶段组织能力缺的是什么？缺的是建立系统的能力、使业绩可以持续呢，还是扭转的能力呢，还是大刀阔斧地猛干呢？

很多人说，高管的任用你得对人公平，所以绩效好就要去任用，不是这个道理，你首先要看这个组织需要什么能力，组织下一阶段所需要的能力气质是什么？高管派过去了，是不是匹配这个组织的需要。

举个例子，某个业务目前确实就是一个“坑”，现在就得找善于“扭转”的人。如果一个高管不成熟，他会说我目前在的事业部是非常赚钱的，那边就是个坑，我不愿意去做。如果一个高管的状态是这样，那他就不是一个真正的高管，高管还是要有“招之即来，来之能战”的状态。

发展“真高管”也需要ToB视角

当你想鉴定一个高管是不是真正的人才，我最喜欢考察的领域，是看他有没有真正做过一些变革。在他过去的经历里，有没有做过一些变革项目，比如：

问题扭转类

升级迭代类

维护改进类

快速成长类

起步及突破类

一个高管如果没有经历过两类以上的变革，这个高管可能就不是那么有竞争力的。我们得知道，哪类的职责对人的挑战和培养是很大的。这样对于高管的发展，就能够有一定的规划性，希望他具备哪些能力和体验，未来才能够担当大任。

最后，再强调一下文章开头的观点，高管都是“组织人”，他们都不是一般的个人。对高管进行评价的时候，首先是对组织绩效的评价；对他们进行任用的时候，实际上也是战略规划的一部分：需要回答战略上需要什么样的人，需要什么样的能力和气质，不能只为了人的发展。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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