【编者按】实践中经常遇到一些工资体系设计失败的案例，这让人不由得担忧，推动工资体系设计辛辛苦苦，最后反而成为矛盾的焦点，甚至是众矢之的。那么，企业应该如何避免呢?对失败案例进行认真总结后，我们会发现一些规律。失败的案例可能存在下面的一个或几个问题，这些都是项目失败的隐患。

一、在设计的理念、原则、方法上未达成一致

这一点是非常致命的。能否顺利开展的第一前提，就是负责工资设计项目组织和推动的人力资源部与公司高层在设计的理念、原则、方法上要保持一致。人力资源部一定要在开始前就在这些方面与老板进行充分的交流，取得一致后再开展项目。如果项目进行过程中发现以上问题，请及时沟通达成一致。

理念、原则、方法是工资设计的核心，谁控制了理念、原则、方法在某种意义上就是控制了阵地的制高点。老板和人力资源部要站在同一个制高点上，这样项目推进就可居高临下、游刃有余了。如果老板与人力资源站在各自认为正确的制高点上，那么项目在推进过程中很容易出现意见不一甚至意见相左的情况，导致项目根本无法推进。如果人力资源和老板形成合力，就不怕会被其他不正确的意见左右。

二、未调动中层经理进入项目组

工资设计是一个非常敏感的工作，很多公司习惯暗箱操作。暗箱操作的表现是薪酬设计过程过于保密，为了避免麻烦根本不成立由中层经理加入的项目组，人力资源经理利用“电脑”设计工资方案，这样的工作方法是不可行的。

工资设计最大的弊病就是暗箱操作。工资设计过程中不能避免必要的暗箱操作环节，但忌讳过多环节甚至全程暗箱操作。

工资调整的最终结果是由中层经理通知员工本人的，如果中层经理没有加项目组，对设计的方法和流程根本不了解或者不认同，他是不是和名普通的员工没有区别?这样他很可能就会站在员工的角度思考问题，可能提出比员工更刁钻的问题来难为企业，甚至以员工的名义向企业施加压力。

三、方法不科学

工资设计是有方法论的，例如岗位价值评估、参考薪酬调查报告设计工资水平、胜任度评估等。很多公司怕麻，或不进行岗位评估，或不购买薪酬调査报告，或不进行胜任度评估，如果这些方法都不用，这样的工资设计，哪里有科学性可言，怎么可能服众?

不怕员工对自己的工资数字有疑问，最怕员工对得出设计的方法论提出疑问。质疑方法最要命，方法有问题，结果自然有问题。国内某知名咨询公司给一家大型投资公司设计工资体系，前边环节都进行得比较顺利，工资体系设计也得到客户认可，可是因为没有胜任度评估方法，客户在将所有员工对应到工资结构中时，遇到了非常大的困难，各方面都不满意，最终导致项目流产。

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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