【编者按】职位分析与设计、绩效管理和薪酬管理常被称为人力资源管理3P，这三者作为人力资源管理的关键模块，在做好SWOT分析的基础上，基于企业明确的战略目标，制定相适应的人力资源全面规划。

我国的中小企业对于绩效管理普遍存在认知不全面，整体管理水平偏低，我们总结了以下在中小企业中常见的绩效管理问题。

(一)缺少系统全面的顶层思维和战略设计

近年来，许多中小企业为了考核而考核，盲目导入绩效管理。绩效体系设计缺乏科学性，主要表现在：绩效考核目标导向不清晰，原则性不明确，常常相互矛盾，考核重点不突出、考核项目和权重设计等方面照抄照搬，不切实际，主管意志强烈，从而出来绩效考核得高分，实际绩效比较低下;缺少绩效双向的绩效沟通，因而很难做到绩效的科学、客观和全面。如此绩效管理的效果不明显。

(二)高层领导重视度偏低，没有或较少的绩效反馈

企业里普遍存在员工没有及时得到绩效考核的结果，管理者的反馈少、没有及时辅导。常见表现：绩效管理就是考核打分，标准不量化，绩效实施过程无沟通辅导，也不做考核后续的绩效面谈。许多中小企业只是将绩效考核结果主要用作加薪和奖金的依据。考核的目的注重“短、平、快”，无长期规划，没有与员工职业生涯规划挂钩。由于没有绩效反馈改进计划，考核结果没有和员工的培训、职位晋升、异动以及薪酬管理等相联系，导致企业的人力资源管理无体系建设与发展。

(三)绩效指标设置不符合SMART原则

绩效考核指标的设置必须符合SMART原则，即绩效指标的设置必须明确具体、可测量、具有相关性、可现实性和时效性。这是一个既关键而又较难操作的问题。目前大多数中小企业考核指标的设置仍然过于随意化，不够量化，没有结合企业战略目标，缺少从上往下层层分解与从下往上层层保障。在设置考核指标体系时，不可避免的出现一些偏差。

(四)绩效管理的全过程缺乏双向积极有效的沟通

管理即沟通，绩效沟通是保障工作与目标相一致，并纠正工作过程中某些偏差的重要手段。在绩效计划制订、实施过程中，只有通过上下级之间的互动沟通，基于上期绩效情况以及公司绩效制度与计划层面，及时对反馈的结果加以分析，在实施过程中主管机遇员工及时地辅导，才能确保绩效目标的有效达成。许多中小企业的上下级员工之间由于沟通不足、缺乏有效性，从而导致管理没有达成共识，在各环节都存在认知偏差，从而造成绩效考核与实际绩效两张皮，不能有效落地。

绩效管理上接战略、下接培训，起到举足轻重的作用。我们要进行分析与审视，沟通反馈，持续纠偏与改进。为了实现企业战略目标，高层领导者必须做好企业内外部的调查研究与系统分析，做好顶层设计，全面改善绩效管理体系。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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