1、战略需要流程才能实现

随着战略管理的推行，几乎没有哪个公司还会说自己没有战略了。言必称战略，已经是很多企业的管理日常。但是，既定的战略如何执行到位，是所有企业管理的难题。需要对公司的战略进行回顾与诊断，我们会发现，多年来我们提到的很多战略举措、战略措施还仍然停留在原来的水平。多少年过去，并没有任何实质的改变。战略执行好像是董事长和总经理的事情，真正最理解战略的好像总是少数。

战略为什么难以实现？谁才是实现战略的主体？

在现实中，不论公司提到战略怎么样，其实员工根本不关注。员工的工作还是会和原来一样，很难做到任何改变。我们可以想象，公司的业务日复一日，今年业绩就是去年业绩的翻版，唯一变化的是外部环境。如果外部环境好，公司经营业绩也就漂亮。而实施上，外部环境随着竞争环境的加剧，只能是越来越严峻。公司高层可能敏锐的发现外部环境的变化，制定适应的公司战略，但在执行的过程中，往往会非常无奈。高层希望公司员工能够根据战略自发的调整自己的工作职责、工作状态，主动的去思考战略对个人公司的改变，而这一点，在现实中是非常非常困难的。特别是，组织规模越大，这一点越难实现。

这时候就需要流程来实现战略落地。根据战略执行的关键举措，把这些举措从高层到底层逐渐分解，一直到基于执行岗位的活动，改变岗位职责、岗位与岗位之间的工作接口，才能真正把战略目标落实到每一个岗位。

现在外部环境瞬息万变，战略制定出来还没等落地到流程，战略本身又发生变化了。流程的制定显得非常鸡肋，不知道到底能发挥多少作用。特别是一些互联网公司，今年还在做电视，明天又要做手机，后天说自己要做无人驾驶汽车，那流程还有用吗？还能发挥作用吗？对此，我们只能说，这样的战略不是真正的战略。一个战略制定出来不是以实现为目的的，那战略能干什么用呢？流程管理的成本和刚性并不是我们想象的那么大，好像一头大象，用一年梳理出来的流程只要某块业务发生变化整个就得作废。现在的流程管理，早就能够让大象跳舞，随着业务的变化轻快的调整流程，从而得以实现对战略的支撑，这点我们在本书第？章会明确加以阐述。不要被所谓的互联网蒙蔽双眼，战略实现的能力是组织的内功。外部环境越是变化的快速，越是要求组织能够快速的由战略落实到流程和岗位，从而实现战略的贯彻和落实。

2、战略是流程的指引与方向，流程促进对战略的思考与落地

   流程的梳理与优化，往往是一个特别细致和复杂的工作。在实际工作中，往往会忽视与战略的衔接与落地。这里面，需要特别思考战略实现路径和战略实现举措对业务的影响、对流程的要求。

在战略的制定过程中，往往会更加清晰的表达，未来我们想要做什么，怎么做。但在真正落地的过程中，衔接经常会出现问题。这不是说战略本身制定的问题，而是说，战略通常由高级管理者负责制定，很难做到员工的充分参与。但是，在流程的制定过程中，是需要具体岗位工作人员的讨论。

基于战略的流程落地则是战略落地、研讨的最好沟通机会。公司决定说，我们要向那条路走，怎么走，员工则根据流程思考，结合战略要求，我要做哪些工作上的改变。真正落地的战略，是实现流程与战略友好衔接的战略。这种衔接，可能是落实在信息系统中、落实在流程管理中、落实在管理制度中，但如果都没有，我们只能说战略实现一定是空中楼阁。

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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