当我们在谈论绩效的时候，我们在谈论什么？

关于绩效以及绩效管理的讨论非常多，虽然不同的企业，不同管理者关注绩效问题的目的不同，但是显然这是当前比较被关注的一个话题。其实，仔细观察就会发现，很多人谈论绩效的时候都会忽略“目的”问题，更多的则是在讨论“技术”问题，提出了很多的模式、方法或者技巧，这就需要引起我们的重视，因为很可能被引入“技术型陷阱”。事实上，当我们去思考一个管理问题、一个人力资源管理问题或者绩效问题的时候，如果所关注的都是指标如何设计得更加科学、定量和定性究竟各占多少比较合适，强制比例分布究竟怎么做更能“服众”，你会逐步发现有很多问题可能是无解的，就有可能已经陷入“技术的陷阱”里了。

在众智云慧的顾问看来，首先，我们要搞清楚一个最根本的问题——什么是绩效？为什么要进行绩效评价？这个问题好像不构成问题，其实这才是我们需要回答的主要问题。‍当我们思考问题的角度不一样时，也就使得解决问题的思路和高度不同。所谓“视野决定思路，思路决定方法，方法决定出路。”

当我们去谈“绩效”的时候，谈的是同样的东西吗？今年因为疫情的原因，经济环境不景气，对大部分企业都造成了很多负面影响。大多数企业都遇到了问题，企业人力资源体系突然都非常关注绩效问题。最近一段时间，很多企业希望我们的顾问去帮他们设计更科学、更合理的绩效管理体系。但是，当我们讨论“如何理解绩效”和“为什么要做绩效管理体系改进项目”时，我们就会发现问题所在，即我们谈论的是个体绩效改善还是组织绩效提升。

1.个体绩效是组织绩效的逻辑起点，组织绩效是个体绩效实现的基础

当我们去思考一个绩效问题的时候，首先要知道谈的是什么问题——是组织绩效还是个体绩效？提升组织绩效如何提升？改善个体绩效如何改善？我们在实践过程中也经常会遇到这样的问题，很多人在谈绩效的时候都说要做绩效提升，通过一套科学有效的绩效管理办法来实现目标。但事实上，通过个体绩效提升的方式去解决组织绩效所遇到的问题，这样的目标通常是实现不了的。理论上常讲：组织绩效的逻辑起点是个体绩效，组织绩效来自于个体绩效。但是还有一句话——组织绩效是个体绩效实现的基础。

2.组织绩效和个人绩效都来自“投入-转换-产出”基本模型

无论组织绩效和个体绩效，其实都是来自于能力。无论个体绩效、还是团队绩效、还是组织绩效，都来自于投入转换的过程。但是具体构成有差异，比如个体绩效来自于个人的知识、技能、才干等等，个人素质作为投入，通过个人的被激励的状态、个人做事的方式和方法，带来个体的绩效和产出。而团队的投入来自于团队中个体所形成的有机的最优结构。在最优结构之下，团队内部不同的角色行为方式的合理性，产生团队的绩效。组织绩效‍来自于组织的投入，包括组织的硬件、软件、人员、管理、氛围，甚至企业家精神、历史、文化、氛围等等，我们称之为组织的核心素质。组织的核心素质，通过一体化的行为方式，或者组织文化之下大家共享的价值观所带来的行为模式，带来组织的绩效。

3.绩效改进的不同路径：组织绩效、团队绩效和个体绩效

知道了绩效的来源之后，再去看如何改善。如果要改善个体绩效，路径应当是：确定个体的目标是不是合理→个体是不是得到了最充分的激励→岗位配置是否合理。

如果是组织绩效提升，就要看组织的战略目标是不是合理？在这样的目标之下，组织共享的价值观、行为方式，有没有达成共识？组织的能力是否配套？

总体来讲，个体绩效的改善来自于个体绩效目标承诺，到个体行为的职业化与有效激励，再到高绩效人才配置。团队绩效的改善来自于团队绩效的目标承诺，到团队角色与协同行为管理，再到互补型团队建设。组织绩效的改善来自于组织绩效的目标承诺，到文化整合与一致行为管理，再到组织系统能力建设与改进。

在众智云慧的顾问看来，组织绩效的提升，更重要的是来自于破坏性的创新。当企业意识到追求组织绩效时，往往是遇到了发展的瓶颈。从规模上来看，中国民营企业有几个比较典型的时期，从千万元人民币的销售到过亿元的突破，从几亿、十几亿到百亿销售的突破，过百亿以后如何跨入“千亿俱乐部”。回顾一下实现这些不同阶段突破的企业，它们往往是在关键的时期运用资本杠杆收购并购实现规模经济、通过业务模式的创新实现企业转型或是通过新产品新业务的孕育所带来的高速增长。虽然这些企业在这个过程中都对管理加大了投入，但是没有一个企业的组织绩效的大幅度提升是仅仅通过对个体的绩效强化带来的，是通过对经营逻辑和规则的重组来实现组织跨越式的发展。我讲其称为“破坏性创新”，这种破坏性的创新来自于对组织系统能力的重新组合、再造、提升所带来的新产品、新服务、新模式、新市场。所以，关于绩效，我提的第一个关键词就是——变革。

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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