咨询的意义在于运用我们的专业体系、管理工具、历史积累等手段来为客户解决管理问题，其落脚点必然是解决问题，而非单纯的建立体系、运用工具、学习标杆。因此众智云慧的专业顾问认为一个咨询方案不在于是否完全符合学术理论要求，是否完美无暇不忍直视，而关键在于能否落地实施。

咨询方案的实施落地并不容易，尤其是绩效管理体系的实施，它不仅仅涉及到被考核责任人的利益问题，还需要责任人去改变原有的工作习惯，去建立各部门之间互相促进与制约的关联，去接受带紧箍咒的感觉，去直接的面对问题承担责任，去绞尽脑汁思考工作改进的方法……这么多的糟糕体验会让自由散漫惯了的人抗拒、退缩，但我们依然得想出办法来推进工作的开展，下面就谈谈我们的顾问在绩效管理方案实施中的一些总结：

第一招：狐假虎威。在管理咨询方案推进过程中，咨询公司的力量是有限的，我们无法直接下达指令、强制实施，这时候就得使用巧劲儿了。那么企业的一把手或者有威信的高层管理者则能 成为我们很好的借力，如果能够取得他们的信任与支持，我们就能狐假虎威扫清障碍。

因此在前期沟通方案与指标的过程中，我们都得用心设计沟通的场景程序，例如在提炼副总指标的时候，第一轮我们可以先与总经理沟通，了解总经理的关注重点，并尽量去实现他的管理意图，能够解决他心中的问题，才能赢得他的支持与信任；在第二轮的沟通中，必须安排总经理与被考核人共同参加，总经理在场的压力能让被考核人更担当，即使被考核人企图推卸责任，我们可以把这个难题交给总经理，巧妙的通过总经理来转移矛盾，内部矛盾容易消除，一旦引发客户内部对我们第三方的矛盾，那后续的一系列工作可能都难以顺利推进了。

在绩效指标确定，准备开始试运行的时候，也是一个关键性的节点，此时此刻对于很多咨询公司来说，可能是咨询工作的结束，因为方案与成果已经提交，但这也恰恰是咨询成果生效的开始。这时候一个经过精心设计的，正式的，有仪式感的启动会议是非常有必要的，所有被考核人、分管领导、总经理都必须参加，总经理为大家打鸡血的内容必不可少，不管是会议的形式，会议的场面，还是会议的内容，都得让被考核人们深深的意识到“绩效考核势在必行！上上下下都很重视！这回是来真的！抵触已经没有任何意义，那就坦然接受吧！”

第二招：拉力与压力齐驱。类似于打一巴掌给个甜枣的原理，我们在不断的给到被考核人压力、责任，“负担”的时候，也需要适时的帮助他，激励他，给他甜头，降低他的工作难度，让他发自内心的认识到我们是在帮助企业实现目标，帮助他提高工作与管理水平。

在提炼考核指标的时候，目标与任务不能一股脑全部压下去，而需要去逐条的分析，这些目标是否合理，是否能够实现，如何去实现，如何对实现的效果进行评价，这些都需要借助管理者的经验和我们咨询公司的积累来分析，最终每一个问题的答案都要获得被考核人的认可，只有他认可了，他知道如何去围绕指标开展工作了，他知道这么做了能有什么好处，他才能真正接受。

另一个应用点在于对考核信息提供这个环节的设计。前期指标提炼再好再费劲，如果后期的数据收集不到，或者收集不准确，整个考核计划都将流产。所以考核信息收集是个非常关键的环节。一方面我们在设计指标的时候需要明确每一项指标由哪个部门（人）提供考核完成情况的信息，并且要尽量避免自己既当球员又当裁判的情况发生，另一方面我们要像与每个被考核人沟通指标一样，与信息提供方沟通他需要提供的信息，时候能够提供，通过什么载体提供出来，信息能否保证客观真实，信息提供的时间能否与考核周期匹配……在沟通过程中我们要尽量建立部门之间上下游的关系，形成互相制约的整体，同时明确各部门的责任与权力，保证责权对等。在帮助部门梳理清晰的时候，还可以针对考核信息提供这块新增加的工作，给每个部门设计一个监控型考核指标，如果可以隐瞒信息、提供不准确的信息，都加接受考核。

上面两招不算是什么正儿八经能等大雅之堂的学术研究成果，却是众智云慧的专业顾问经历多个绩效项目实施的经验总结，希望能够给大家一些帮助，也期待更多的经验分享。

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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