——读德鲁克《管理的实践》

高绩效产出的源动力是什么？不是技术、不是设备、不是流程，而是人力资源队伍本身。围绕员工队伍的绩效管理，我们通常想到岗位KPI、360度考核、能力态度评估、组织绩效关联、绩效奖金分配，等等。所有这些，都是基于“经济人”的假设，将员工作为一种劳动资源，站在企业资源投入使用的立场，从单方面对劳动资源的投入产出进行评审监控。

当然，评审监控是必不可少的，唯有如此，企业才能知道当前的人力资源队伍能否支撑组织的业务需求。但从高绩效产出的要求看，仅仅关注评审又是不够的。作为最具有自主意识和创造力的“人”，绩效激励的核心并不在于准确的目标制定及精确的投入产出预测；尤其是在知识型组织中，员工作为人力资本的价值更为凸显，这意味着对于组织绩效而言，人力资本投入的潜在性、长期性更为突出，投入产出的弹性将更大。

管理大师德鲁克抛开工具手段，回归人性，为我们解答了现代企业中员工激励的本源：为达到最佳绩效，管理者需要协助员工以追求绩效的内在自我动机、取代由外部施加的恐惧（对于工作压力或丢失饭碗的恐惧）。唯一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度、或任何金钱上的奖赏。通过改善员工福利、提高奖金发放等原因提升的满意度并不构成最佳绩效的充分条件，而只有当员工愿意承担责任，上述满意度的提升才能达到更好的效果。

如何造就负责任的员工？德鲁克在《管理的实践》中提到四点：慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充分信息，以及提供员工参与的机会以培养管理者愿景。

将员工安排到适当的岗位上，是激发员工干劲的先决条件。这意味着，企业需要根据员工的专业能力特点，安排最恰当的工作，以能够让员工充分发挥其特长，从而带来工作上的自豪感与成就感，并刺激员工主动改善工作绩效。对于同一种工作，不同员工的看法可能全然不同。就银行柜员工作而言，也许大部分员工会感觉枯燥、乏味，这也是为什么如今大部分银行的柜员都采取毕业生轮岗制。短时期的柜员轮岗，既使毕业生有机会直接面对客户、培养客服意识，也避免了长期单调工作所带来的职业疲劳。然而，确实有些人更愿意从事规则要求更强、更稳定的工作。当每个程序与流程都在掌控之内，并能通过工作程序的不断演练而使工作效率得到提升，将为这些员工带来极大的安全感和满足感。

而在现实情况中，员工并没有很多机会可以选择更适合自己的岗位，除了在迫不得已的情况下“用脚投票”，进入一个新的组织、匹配新的岗位。企业应该尽可能地提供机会，让员工能够充分认识到自己的能力风格特质，并进行主动选择与规划。不论是能力态度评估、或360度考评，对于评估结果的应用，除了薪资的调整与发放外，使用范围不妨可以更大一些。通过末位淘汰、主动选择等多种方式，释放新的工作机会，可以给予用人部门及员工双方更多的选择。

这一条激励原则对于企业的另外一点启示，是需要定期审视组织内部的工作机会。对于员工而言，是否具备挑战性、能否带来学习和进步的机会？因为自豪感和成就感的本源在于工作本身，即使是员工受到嘉奖，只有嘉奖本身证明了实际的工作成就时，员工才会真正地产生成就感；否则，反而容易导致不满。这一点对于知识型组织而言，尤为重要。企业的内部创业计划、工作要求的不断提高，一方面是企业发展的要求，另一方面，就是为了让员工得以有机会不断接受挑战、不断获得成长进步。

员工激励的第二条原则，是制定高绩效标准。只求最低标准的绩效产出，往往会消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，可以激发员工的干劲。

在员工绩效考核中，基于企业的绩效产出要求，准确描述绩效目标、制定导向组织整体绩效产出的岗位绩效标准，是必要的。而在制定目标的过程中，讨价还价也不可避免。无论如何，需要与员工充分沟通，以保证员工能够充分理解岗位绩效要求，并参与到目标的自我规划过程中，实现自我激励。基于这一条原则，德鲁克举了IBM的例子。IBM在上个世纪取消了由管理者为各岗位制定工作目标的单向管理方式，推出PBC（Personal Business Commitments，PBC）计划。员工基于个人的能力和期望，向管理层提交包含工作目标及具体行动规划的PBC（个人业务承诺计划）。公司则为不同级别的目标制定相应的评估标准，最终根据完成情况发放绩效奖金并调整来年的薪资水平。这一举措打破了平均绩效水平偏低的胶着状态，员工自己与自己比，而不是与偏低的平均绩效标准比，并配套具有弹性空间的绩效奖金，极大地激发了员工改善工作绩效的动力。

培养员工责任感的第三点，是需要企业向员工提供自我控制的充分信息。员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必要等别人来告诉他。

首先需要让员工知道，自己所任职的岗位与企业的组织绩效产出有何关联。只有当员工理解了自己所从事的工作对于企业客户而言的外部价值，才能让员工感受到被尊重、可以更好地传承企业的战略使命。价值流程图的梳理、基于价值产出而进行的岗位职责描述，可以解决一部分问题。然而更关键的是，员工需要得到管理者的支持和理解。毕竟，仅为一口食粮而出卖劳力的时代已经一去不复返了。

此外，将一些必要的企业信息提供给员工，才能够承担起企业要求的绩效。例如对于生产工人而言，需要了解产品的生产计划、质量要求、质量检测数据；对于企业管理类岗位而言，除了需要了解企业内部的信息，外部上级单位要求、即时决策信息等，亦不可或缺。因此，企业需要调整“信息的获取是为了实现更好的监控”这一对立立场，而从“员工为了实现岗位绩效、企业需要提供何种信息予以支持”这一更积极的角度出发，建设更顺畅的信息发布和流通渠道。

第四，提供员工参与的机会以培养管理者的愿景（视野）。

企业内部的行政管理类岗位是有限的，相对于员工的培养需求及期望而言，企业中往往无法提供足够的机会。然而有充分的实践证明，如果负责执行工作的人能够预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善、员工执行的动力亦会更强。

即便管理类岗位有限，我们依然可以创造出包含管理要求的职位。在专业发展通道上，通过横向划分层次，对应不同的责任产出及任职要求，专业工作的规划与执行可以在这些层次上逐渐区分出来。低层级的员工因经验和能力所限，工作特征更偏执行；而高层级的员工则能够从行政管理者手中获取一定的权限，对专业工作进行规划，并督促工作的最终执行。“规运分离”的管理趋势要求计划与执行分离，是为了聚集专业资源、提升专业能力；而从人员激励的角度来说，则又鼓励规划与执行的合一，鼓励划小核算单元、赋予足够的管理权限。可见，管理方法无法放之四海而皆准，需要结合实际的管理情景具体分析。

此外，将一些与企业经营不那么直接关联的、不是很重要的活动放手让员工自己组织，能够为员工创造更多的培养责任感和成就意识、培养管理者特质的机会。例如年会策划、专项课题小组、业余兴趣班等。当然，企业需要对这类活动表达明确态度、提出正式的绩效要求，以保证员工能够慎重对待。

与科学管理之父泰勒所强调的通过科学化、标准化提升劳动效率不同，德鲁克更关注源于员工内在的自我成就所要求的自我管理。不论是恰当的人岗匹配、具有挑战性的工作要求，或是提供给员工充分的信息资源和规划权限，无不是建立在基于信任、尊重的人本情怀之上。身处信息化时代和知识型组织中，员工的个人价值主张被放大，企业的管理理念和管理方式理所当然地需要作出调整。

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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