在实际的薪酬管理中，企业一般先对所有的职位进行分等，然后确定每个薪酬等级(pay grades)的薪酬水平和结构。常见的做法是通过职位评价得出每个职位的薪酬点数，然后将某一点数范围内的职位归为同一个薪酬等级，也就是说，每一个薪等包括价值（点数)相当的若干职位。
不同类型、不同规模的企业的薪等数量不一，应视企业的情况而定。一方面，如果企业薪等过少，也就是说，建立职位等级的点数范围过大，那些在工作任务、责任和工作环境等要素上差别很大的职位被划分到同一等级而被支付相同的薪酬水平，会损害薪酬的内部公平性。另一方面，等级越多往往意味着每一等级的薪酬幅度比较狭窄，员工只有通过职位晋升才能获得加薪，这会导致员工晋升压力增大，也可能加剧员工之间的竞争从而不利于团队合作。一般而言，在划分薪酬等级时，要综合考虑以下因素：
(1)行业性质。一般而言，智力密集型产业（如软件业）往往采用灵活的团队工作方式，组织结构相对扁平，薪等数量相对较少；劳动密集型产业（如制造业）因为更多采用传统的科层组织，管理层级较多，薪等数量相对较多。
(2)组织规模和职位数量。一般而言，组织规模越大，职位数量越多，职位之间的差异越大，则所需划分的薪酬等级越多；相反，组织规模越小，职位数量越少并且差异越小，则所需划分的薪酬等级越少。
(3)组织层级数量。一般而言，组织层级越多，薪等越多；组织越趋于扁平化，薪等越少。薪等数量和组织层级相对应能够带来管理上的方便，较容易被员工接受。
(4)工作性质。一般而言，创造性、灵活性、技术性较高的职种内职位薪等相对较少；规则性较高的职种内职位薪等相对较多。
(5)管理与企业文化倾向。一般而言，企业文化倾向于强调管理等级，拉开收入差距，则薪等较多；企业文化倾向于强调平等，突出能力和绩效，则薪等较少。
在划分薪等时，确定每一薪等内部所涵盖的职位点数范围可以采用三种方式：等差、等比和递增。等差是指将某一相等差距范围内的职位归为同一薪等，这是大多数职位评价方案采用的归等方法；等比是指职位等级越高所涵盖的点数差距越大，但是递增的比例是恒定的；递增是指较低薪等所涵盖的点数差距较小，而较高薪等所涵盖的点数差距较大。
（资料来源：众智云慧成都管理咨询 CRC 行研中心）
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