三、从基层搭建培训体系

在日常项目经验中，众智云慧的咨询顾问发现新兴的业务部门一方面缺乏内部基本培养体系，另一方面业务人员更倾向于本职工作，对人员培养整体意识较弱，团队缺乏激励现象。所以基于“从基础到上层、从紧急到非紧急、从短期到长期”的三项原则，我们建议先建立新员工培养体系、优化晋升前培养机制，同时长期致力于基于岗位胜任力输出学习路径，盘点能力梯队后有针对的提升。以上工作，希望同步引起管理层重视，以调动员工的学习积极性。

（一）由点铺线，打造培养项目

选择新员工培养项目作为实践入手点，针对部门缺乏明确的新人培养方案，且对新人的关怀较少等问题，本项目主要从新人培养、新人关心节点、导师制、学习评估四方面进行优化。方案重点主要体现在以下几点：

1、培养方式：结合岗位学习地图，将KSA不同难度的工作，与自学、面授、导师、轮岗、岗位实践、课题总结汇报等方式相结合；

2、培训效果评估：例如通过针对知识采用二级评估，技能采用三级评估，导师与学员之间进行一级评估等方式，有效将评估方式与学习目标相结合；

3、导师制度：优化导师辅导节点，按月度定期组织导师与学员的沟通交流会，激发导师责任感，加强新人与导师相互信任的关系。

（二）建立长效机制，基于岗位胜任，建设人才培养体系

在业务变化很快时，优选核心岗位组成团队专家，基于岗位职责优化岗位学习地图，输出关键步骤、评价标准，确定KSA、关键历练和常见错误，搭建相应的学习路径。并通过360、人才盘点、访谈等评估工具，共同确认部门核心岗位人才培养内容及方案。

（三）积累资源，开发内训课程及讲师

结合学习路径图，根据不同任务的重要性、频率及难度，设置不同的学习方式，匹配实际工作场景，找到共性问题，萃取最优组织经验。同时找到岗位绩优且非管理岗职责人员，或近期需要激发经验或活力的人员，进行赋能，开发课程。

（四）营造氛围，公布培养机制

为营造氛围，从培训积分、内部分享制、导师制、继任者培养制、业务竞赛、组织健康度调研等方面创新或优化，同步做好预算规划及管控工作。

四、化整为零

如何快速快速迭代同行业人才培养经验？综上所述，如果将人才培养当作输出的产品，那如何快速跨行业输出同质产品，在成果及行为的外在表现下，核心理念主要包括三方面。

（一）务实，从实际出发

基于最早人力资源职能产生历史背景，人才发展职能更倾向于与业务共同发现并解决问题。无论是需求的挖掘，还是人才培养项目的运作，都建议基于业务角度，平衡短期与长期的收益与资源倾斜度。

（二）链接

人才发展从组织角度出发，如何链接整体组织发展，链接业务动态，链接组织的过去、现在和未来，是该项职能角度需思考的地方。

此外，在项目工作以外，如何增强工作的影响力，也需要进行链接。对于新建立的部门，可能出现培养体系相对缺失，整体氛围侧重业务发展的情形。那么可以尝试通过项目，链接课程开发、讲师导师的培养、人员梯队的建设等，由点带面，赢得管理层的支持。

（三）赋能

快速复制，短期需结合问题进行操作。但长远来说，授之以鱼，不如授之与渔，在项目前期工作中，同步赋能业务成员，一方面可以使业务部门人员更加理解工作，另外一方面也有利于沉淀组织经验。

通过从理念、行为到结果三层分析如何快速迭代同质经验，建立新的人才发展体系，以及继续需优化的节点，欢迎各位共同探讨。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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