基于平衡记分卡的绩效指标如何开发?
基于平衡计分卡的绩效指标开发,首先是以公司战略作为输入,通过寻找能够驱动战略成功的关键策略要素,设定与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系,建立基于企业关键绩效指标的企业经营状态跟踪监测体系,衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正,以保障战略的成功实施及绩效的持续增长,支持闭环管理模式的实现。
绩效指标开发的过程基于以下步骤:
第一步,开发战略地图
首先,公司应成立绩效指标开发小组,通常由公司各级管理者组成,进行愿景、战略和目标回顾,然后通过战略地图的形式将公司战略和目标直观地表现出来。战略地图主要作用在于描述组织是如何创造价值的,战略地图采用统一的方法描绘战略,以链接管理目标和指标。战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联,弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环。
开发战略地图的过程按照卡普兰和诺顿的说法就是在沟通愿景和翻译愿景。他们认为不管意图多好,诸如“一流的企业”、“最好的供应商”以及“最强大的公司”等这些空洞的提法都不容易翻译成具有可操作性的具体方案,以提供实际的行动指导。要使人们能够按照愿景和战略提法中所描述的来行动,这些愿景和战略提法必须被明确地表达成一整套经全体高层经理通过,并能够引导公司走向长期成功的综合目标和指标。而这个翻译愿景的过程就是以财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面目标之间的因果逻辑为基本假设,逐一回答四个层面的策略目标并落实为战略行动。
(1)财务层面的策略目标。在财务层面,围绕企业经营的最终目标我们通常需要回答“要在财务上成功,对股东我们要怎么样”或者“为使股东满意,我们应该达到什么样的财务目标”
围绕着股东价值最大化,我们可以选择的财务策略就可以简单分解为增加收入、减少支出,即收入增长策略、生产力策略。进一步就可以依据企业的经营实际转变为具体的战略行为,比如通过吸引客户群体扩大收入增长的机会,深度挖掘现有客户提高客户价值,通过减低损耗改进成本结构、提高资产利用率等。这些在构成财务层面策略目标的同时,就成为了客户层面的输入。
在分析财务层面的策略目标时,通常需要准备的资料包括企业使命愿景陈述、战略计划、企业近期年报、各种业绩报告和分析报告、行业或者标杆报告等
(2)客户层面的策略目标。在制定该目标时主要需要回答“为达到我们的财务目标”,我们应该给客户提供什么样的服务?
它是以财务层面的策略为输入,核心在于如何确定我们的差异化客户群体,战略的核心是创造一个持续的、差异化的价值定位,客户层面的策略目标则必须将这个理念落实到具体的客户群体价值确认上。必须明确我们所能提供给客户的价值究竟是什么,我们如何吸引和巩固期望获得这种价值的客户群体。一般企业在制定客户战略时总是试图吸引最大量的客户群体,试图满足所有层面客户的需要,这个事实上是无法实现的
不同的战略要求不同的价值定位从而吸引并保留目标客户。最佳成本战略和最佳产品战略提供给客户的价值定位截然不同,他们所满足的消费群体一定也是差异巨大。差异化竞争因素也一定是不同的,这就需要通过客户层面的策略去确定。同为诺基亚公司旗下的两个不同品牌,NOKIA手机和作为奢侈品的VERTU手机的客户策略一定是截然不同的。当客户层面策略确定为最佳成本战略时,差异性竞争因素重点一定是价格和品质。但是当客户层面策略确定为最佳产品战略时,价格可能就成了普通因素,差异性竞争因素就一定是性能和领先。
(3)内部流程层面的策略目标。一定是在财务层面和客户层面确定之后来设计该目标,主要是回答“为使我们的客户和股东满意,我们应该采用什么样的内部流程”
通常我们会将企业的核心流程分为3-4个关键策略,企业内部流程层面的竞争性关键策略的选择必须与企业所确定的价值定位保持一致。
采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程,才能开发具有最佳功能的新产品,并且快速地使该产品上市;采取“顾客至上”策略的企业必须具有优异的顾客管理流程;采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系以及供应商及配送流程的速度和效率。
(4)学习与成长层面的策略目标。该目标是在前三方面策略确定之后确定的,主要回答“为达到我们的目标,我们的组织应该如何学习和创新?”
通常我们将学习与成长层面理解为对组织能力的一种要求,组织和员工必须具备什么样的能力才能驾驭核心竞争流程并给客户创造出所需要的价值。学习与成长层面描述了组织的“无形资产”及其在战略中的作用。无形资产分为三类:人力资本、信息资本、组织资本,基本组织资本指执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力。
四个层面的策略制定后,需要以战略目标的方式描述出来,并确定目标之间的因果关系和逻辑关系构成战略地图。
(资料来源:网络资料、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心)
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