成都咨询管理|华为公司培训管理体系
标题：成都咨询管理|华为公司培训管理体系
编辑：众智云慧管理咨询 CRC 行研中心
日期：2022 年 5 月 14 日
关键词：华为、企业大学、培训体系、薪酬绩效、管理咨询
编者按：培训对于员工绩效提升有帮助作用，企业越来越重视系统性和针对性的培训体系建设，近年来更是出现了企业大学的建设高潮。本期众智云慧管理咨询编辑介绍了华为公司的培训管理体系。
内容提要：
l 华为培训体系建设的五个历史阶段
l 华为培训体系的使命、愿景
l 华为培训体系的分工和模式
l 华为培训体系的质量评估四等级
l 华为培训体系信息系统五个模块
正文：
一、 华为员工培训体系概况
1.1 培训发展历程简述
华为的员工培训体系发展大致分为五个阶段：
萌芽阶段：1996年之前，员工培训需求基本来自临时业务需要，员工培训不受控，培训量小。
初创阶段：1997-1998年，华为建立了任职资格管理制度并成立了新员工培训中心和客户培训中心，各个业务部门专设了培训专员，但仍然存在培训管理能力较弱、专业性不够的问题，对培训体系的总体规划缺乏考虑。
发展阶段：1999-2001年，各业务部门设干部培训中心，培训管理能力增强，培训执行逐步专业，培训内容对各部门员工贡献大，但存在部门各自为政、资源共享差、缺乏对华为培训体系总体考虑等问题。
整合阶段：2002-2004年，成立华为培训中心，培训管理能力强且培训执行专业，培训课程与师资有统一规划和建设，开始对华为培训体系进行总体规划。
提升阶段：2005年至今，注册并成立深圳华为大学，配合集团战略提供对外对内培训，与国际知名高校联合办学，已经成为一流的企业大学。
1.2 华为培训的愿景与使命
华为大学的愿景和使命是融汇东西方智慧与华为实践，助推企业全球化发展，成为将军的摇篮。
1.3 华为培训的理念—企业与人才发展助推器
培训理念主要有四个方面：
（1）领导者发展领导者。
（2）实时、实战、实用，从实践中来，到实践中去。
（3）绩效—结果导向
（4）向艰苦地区和一线倾斜
1.4 华为培训的定位
华为培训主要有三大定位：
（1） 依托于华为雄厚的技术实力，引领培训业务的潮头浪尖，是推动企业经营战略迈向成功的有效途径。
（2） 培养新型技术人才和国际化管理人才。
（3） 培训对象为客户和华为公司内部员工。
1.5 华为培训的分工
华为大学主要负责公司知识、通用技能与管理技能方面的培训；SSST/PSST/ODST/HR/FN培训部门主要负责产品知识与专业技能的培训。华为大学以及培训部门同时都会有片区培训部的培训项目，且华为大学也会负责培训部门的一些培训项目。
1.6 华为培训的职责
培训的基本任务有：
（1） 成为公司的干部培养基地和公司全球化战略实施的助推器。
（2） 致力于建设统一的企业文化、价值观和行为标准，形成核心向心力，保持华为公司的整体形象和竞争优势。
（3） 提升员工素质与业务技能，促进员工职业化发展，吸引人才，发展人才，支持公司业务发展和人力资本增值。
（4） 配合公司可持续发展战略，引入先进管理理念，促进企业变革和内部管理进步。
1.7 华为培训的运作模式
华为培训有一个业务公共平台，面对对象主要是外部培训客户以及华为集团公司的内部员工，外部客户或者华为内部员工有培训需求时反馈给培训业务公共平台，平台业务受理之后相应制定外训计划或者内训计划，之后进行计划实施（集中培训或者网上培训），最终将培训结果反馈给外部培训课户或者内部员工。
华为课程库与教师库作为培训平台的业务支撑，二者的发展完善主要依赖于外部资引进和内部资源建设。其中，外部资源引进主要包含与知名院校、专业公司、专业顾问以及企业大学进行合作；内部资源建设主要来源于华为的业务以及管理实践，华为业务与管理实践是华为大学培训生命力的源泉。
二、 华为员工培训体系特点
2.1 培训系统完善、规模大
华为有着分类分层、系统完善的培训系统，主要有六大培训体系：管理培训、新员工培训、生产培训、专业培训、营销培训、技术培训。华为的培训中心遍布全球，分布于中国、美国、英国、法国等多个国家，实现了培训机构全球化。
2.2 培训方法和手段多样化
华为培训有着灵活多变的培训方式，主要有面对面培训、线上培训以及日常学习。面对面培训主要包含专业课程的讲授与指导、案例研讨、角色扮演和团队学习等；线上学习分为人人交互和人机交互，人人交互包含虚拟教室、网上答疑、电视会议等，人机交互包含培训资料下载、网上考试、多媒体等。两种培训方式都有电子化绩效支持系统（EPSS）进行实时的培训成果跟踪。
日常的学习培训主要有工作实践、读书、互联网、导师与榜样、参加会议、考评与认证等。所有的培训都依赖于一个学习管理平台（LMS），公司知识与经验的积累也是培训内容的一部分。
员工培训的IT支持系统一共有五大模块：员工学习门户模块（承载四个模块的运作）、需求管理模块（任职培训IT系统）、学习解决方案模块（课程信息管理系统、师资信息管理系统）、学习实施模块（培训过程管理系统、网上学习平台）、学习评估模块（考试系统、评估系统）。后四大模块层层递进，环环相扣。
2.3 培训内容广泛而专业化
培训的对象主要是新员工、在职员工以及管理者。
新员工的培训内容主要是新员工入职引导培训和岗前培训。
在职员工的培训内容主要是岗位任职资格培训和组织业务要求培训。
管理者的培训内容主要是干部后备队培训和在岗管理者培训。
三种培训对象的培训内容主要涵盖通用技能培训、管理技能培训、公司知识培训、产品知识培训、专业技能培训五个方面。培训与员工的职业发展双通道契合，随着任职培训内容的不断进行，通过培训考核后员工的职位层级也会不断提升。针对员工职业发展的不同需求，实施通用与专业培训协同配合，业务技术岗的员工由业务部门负责专业技能或业务的培训，管理岗的员工由华为大学负责干部领导力的培养以及通用技能的培训。
2.4 培训质量有评估保障性
（1） 华为培训有组织保障。华为大学的组织架构庞大且清晰，有对内培训管理部、对外培训管理部、管培中心、技能培训中心、企业文化培训中心 等多个部门，分工明确，责任分明。
（2） 华为培训有师资保障。华为内部员工中的各级管理者、专业与技术骨干、对培训感兴趣的员工、成功实践经验者等都会进入教师资源池，通过锻炼与考核从助理讲师一步步发展到资深讲师。
（3） 华为培训有配套体系保障。员工培训与公司人力资源战略体系相配合主要体现在：华为大学校长/常务副校长是公司人力资源委员会成员，参与公司人力资源战略规划制订；华为大学领导兼人力资源部副部长，人力资源领导同时为华为大学副校长；华为大学内训管理部主管参与人力资源部例会，接受华为大学和人力资源部双重考核；华为大学提出对业务体系部门负责人的年度培训绩效考核指标；业务部门对华为大学服务满意度纳入大学领导年度绩效考核指标。
（4） 华为培训有效果评估保障。华为培训有分级的培训效果评估体系，主要分为四个等级：
等级一（培训满意度）：学生对培训的直接反馈和体验（反馈表）
等级二（知识技能）：学生在培训中的学习成果和收获（自我检查，学前学后掌握情况测试）
等级三（行为方式转变）：学生在实际工作中对培训技能的应用（学员调查、学员经理调查）
等级四（对业务影响）：培训对企业的业务影响（员工业绩提升、员工行为改变）
最终反映在ROI（投资回报率）上，为保证培训效果华为要求所有培训都应进行相应的评估和追踪，原则上要根据培训内容结合岗位制定切实的员工行为转变计划。
三、 华为员工培训体系启示
（1） 员工培训要服务于企业发展战略。
（2） 员工培训对应员工职业生涯发展需要的满足，建立起任职资格管理系统。华为明确建立任职资格体系目的是规范人才的培养和选拔；梳理有效培训和自我学习的标杆；以资格标准牵引员工不断学习、不断改进、保持持续性发展，激励员工不断提高其职位胜任能力。
（3） 员工培训要大力支持企业文化建设。培训是企业愿景、核心价值观、制度行为文化、物质文化得以融入员工内心并外化为行动的最有效方式。
（4） 慎重决定分权行政权利。在涉及到是否赋予高级别专业技术人员独立的业务管理权力时，要慎重。
（5） 培训体系要和人力资源管理体系形成配套。为了能让工程师队伍的建设更为迅速、更为有效、更为深入，华为采取了许多相关的配套措施。
（6） 不要完全照搬具体做法。在华为的任职资格管理认证过程中，需要提供大量的书面文档作为事实证据，这是以华为相对完善的工作过程管理和IT系统为支撑的。
（7） 以系统运行的方式保证人才培养的有效性。建立人才资源池（针对人），规划核心岗位，筛选有培养潜力的重点培养对象，集中资源重点突破；建立全面的人才培养资源库（针对培训方式），即培训课程、学习资源库、专业工具包。制定统一培养计划、专人跟踪实践、定期测评效果，使人才资源池的培养得到有效落实；建立主动式分布学习氛围，把人才培养从员工被动接受到员工主动学习、自愿学习。
（资料来源：华为资料、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）
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