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企业管理咨询|绩效指标的设置为什么不追求全面 ?
来源:众智云慧成都咨询公司顾问 时间:2022-05-10
  

企业管理咨询|绩效指标的设置为什么不追求全面 ?


      在设计绩效管理指标时,为了能够完整反映组织经营管理效果或者个体绩效完成的全过程,我们通常会追求指标的覆盖面更加全面,甚至提出全方位、多角度、立体化的指标设计原则。但是当我们试图穷尽指标来评价绩效时,会发现往往失去了制定指标进行绩效管理的初衷——改进。

      我曾经在一家企业调研时,遇到了这样一种情况。这家企业在当地乃至全国都是非常有名的企业,一直以管理严格著称。当我们访谈中问到员工对企业绩效管理工作的看法时,大家都表示非常规范。但是具体考核什么又好像没有人能够说清楚。

      我们进一步分析该企业的绩效考核指标时,发现考核指标体系设计非常复杂,素质指标、能力指标等都包括在绩效考核的指标体系内。仅仅业绩考核指标就分为安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等几大类,不同类别指标源自不同的专业管理部门,每个专业管理线都独自管理一套指标指标可谓是面面俱到。

      生产车间的一位员工给我们计算了一下,从公司的考核制度开始,从部门、车间的,再到班组的,涉及一个生产线上的操作工人的考核指标多达60个,从产量、消耗、考勤、请假,直至机台卫生、开会培训,几乎所有的活动都规定了具体的考核指标,员工说没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。我们也不敢想象企业可以把这么多指标全部客观地评价出来,即使能够全部评价出来,员工也不可能知道自己的工作重点在哪里。

      所以,当我们问员工,在这么多的考核指标下如何进行工作时,员工根本不清楚自己的工作重心,反而用了“如履薄冰”四个字,每天上班都担心是否触犯了企业的哪条规定,是否被扣分扣款。而且更可怕的是,员工为了不被处罚出现了“随大流”的心态和现象,别人怎么干我就怎么干,制度再严格不可能处罚大多数人。在这样的心态下绩效管理体系最核心的改进作用不仅不可能发挥出来,而且还有可能形成员工群体于管理者的对抗情绪,抵触绩效管理的建立和推行。

      有些企业虽然指标没有这么多,但是对绩效管理指标的作用认识不足,赋予了绩效管理太多的目的和意义,试图通过绩效管理评价出员工的工作态度、工作业绩、工作作风甚至生活的方方面面。这也会抑制绩效管理本身功能的发挥,绩效管理最核心的目的一定是不断提升组织和员工的绩效水平。

      事实上,作为绩效管理应该是抓住关键业绩指标进行管理,而指标之间是相关的,通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向,因此,应当通过建立KPI(关键业绩指标)指标体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起,引导员工的行为趋向组织的战略目标。

      KPI指的是衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标,设置的目的是通过关键绩效指标的牵引,强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力,使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理者能及时诊断出经营中的问题并采取行动。关键绩效指标在有力地推动公司战略执行的同时也为业绩管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。

      一个组织的绩效目标能否实现,往往取决于几个决定性的关键成功因素。关键成功因素是企业分析生存与发展需优先考虑的要项,是对企业成功起决定作用的某些战略要素的描述。

      丹尼尔首先提出关键成功因素概念,他认为大部分的产业都有3-6项的关键成功因素。麻省理工学院教授约翰罗卡特认为,在一个公司组织的营运管理之中,若是能掌握少数几个领域,便能确保该公司具有相当的竞争能力;若是能在这少数几个关键领域中保持好的绩效,该组织便能够成长;而若在关键领域表现很差,该组织便会在这期间陷于营运困境。

       关键业绩指标就是有效反映关键业绩驱动因素的衡量参数,他一定是对关键重点经营行动的反映,而不是对所有操作过程的反映。绩效指标设计时,必须始终强调对关键业绩指标的关注,所以,绩效指标设计时需要追求偏执而不是平衡。

绩效评价指标体系起源于美国19世纪末期开发的财务报表分析,从财务报表逐渐延伸到利用财务报表中的财务数据对组织的整体绩效进行测评。自此开始,绩效指标体系经历了由外而内,由财务评价到全面评价的发展过程。

      20世纪初期,美国银行建立了银行信用分析体系,试图在企业外部对贷款企业的信用和偿债能力进行分析。为达到这个目的,除了考虑企业的财务报表之外,还应该在一定程度上考察企业的生产经营能力和发展前景,就构成了外部的企业测评指标。


(来源:网络、众智云慧成都管理咨询
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