绩效指标设计的核心是什么

企业经营具有一定目的性，经营管理的产出需要通过一系列指标来衡量。这些指标为企业所有者或者高层管理人员提供企业经营现状，遇到的问题以及既定战略目标实施情况等信息。

企业建立绩效管理体系，一方面是监测企业的经营状况，另一方面是通过数据和信息的分析和解释过程，形成洞察力和判断，指导决策和行动，积淀为企业的知识资本，这是一个企业组织学习的过程。设定一个指标进行统计和计算，对企业来讲只是获得了一个数据，这些指标数据产生价值需要有人根据指标数据采取各种行动。对数据进行解释是一件困难的事情，这是绩效管理和绩效指标管理中比较困难的问题。

企业组织中，会有方方面面的数据输入，以至于难以对这些数据做出恰当的反映。数据转变为信息，并基于信息做出判断和行动，需啊企业具有一致性的经营认知。企业需要考虑绩效指标反映出的数据怎么样才能对自身有意义，并鼓励员工关注与改善这些数据。从数据到信息，信息到知识，知识到智慧的过程，就是绩效管理在不断循环中指导企业不断改善决策和经营管理水平的过程，

一个企业在绩效管理过程中，如果可以不断实现数据——信息——知识——智慧的转换和相互转换过程，则绩效管理将呈现出积极的一面，数据管理需要互动和重复。一个企业如果能将大量数据转变为概念，并不断循环往复，建立企业对事物的认知并且用数据来检验自己的认知，最终就会形成自己的经营管理框架和经营智慧。如此不断循环往复的过程，将使绩效管理发挥出极大的价值。

许多企业绩效管理的失败或无法发挥作用最大的问题不是绩效指标本身，而是绩效管理的缺陷造成的恶果。当前绩效管理主要的用途分为两类：一类是以奖惩为目的设计绩效指标。当绩效指标作为一种信息的来源，帮助企业提高管理以及完成设定的目标时，绩效指标就显得非常重要了。

1.以奖惩为目的设计绩效指标

      当一位员工的奖励和惩罚和绩效指标紧密地联系在一起的时候，尤其是许多企业以罚代管的时候，绩效指标就成了员工应得奖励和避免惩罚的工具。不管绩效指标设计得科学与否，惩罚和奖励才是员工关注的焦点，绩效指标体系无法发挥更大作用就不足为奇了。

      改变考评的方式和动机，是改进绩效指标质量的有效方式，但是如果可以从现有指标体系中获益，员工就没理由对可能引起奖励减少的指标表示欢迎。企业领导人的责任就是创建有利于考评改变的环境。忽视绩效管理的社会性因素，会影响绩效管理作用的发挥。

2.以获取经营信息为目的设计绩效指标

      企业绩效管理的出发点是企业经营目标。企业经营目标的确定，离不开经营战略。公司战略设计中，商业模式是重要的一项内容。彼得德鲁克曾提出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式就是“利益相关者的交易结构”，其中一个元素是“利益相关者”，另一个元素是利益相关者“价值”如何交换，第三个元素是利益相关者如何实现共赢的“交易结构”。企业绩效管理就是衡量企业在利益相关者体系中价值创造和获取的能力。

      当前的企业经营，在创新商业模式的道路上，各家企业都是绞尽脑汁。商业模式带来了企业的根本性转变，绩效管理的导向也随之发生改变。

      从绩效棱镜理论出发，站在利益相关者的立场，有效衡量企业的业绩是绩效指标设计的出发点。绩效管理体系如果不能阐明利益相关者的需求，公司对其利益相关者的需求，或者绩效指标体系与满足这两类需求的公司战略、流程和能力不一致，将是绩效管理体系最大的问题。

      我们在咨询过程中，常看到许多企业虽然成立多年，但未能基于竞争策略优化自身的经营模式，始终墨守企业成立之初的经营管理方式，面对市场竞争的变化显得处处被动，曾经有效的绩效管理体系处于失效状态犹不自知。

      中国近年的经济高速增长，造就了许多企业和企业家。但在经济上升期走红，在经济波动期消失还是许多企业的宿命。自身优势是什么？如何把自身的优势转化为经济效益？如何预先感知企业内外部的变化？许多企业经营者还在无奈地思索。绩效管理这个工具，在许多企业中未能被正确利用和充分利用。

 

（来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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