【编者按】如今的华为已然是中国科技企业的对外名片，作为ICT（信息通讯技术）与软硬件领域的头号玩家，这家取自“中华有为”的这家深圳企业是如何一步步发展至今天全球通讯技术与软硬件行业巨头的？其背后发展的源动力是什么？本文尝试通过梳理华为及其创始人任正非的发展历程，或许能够解答上述问题。正文共计万余字，预计阅读时间约30分钟，读完了解华为的发展历程。
一、中年被炒，集资创业
当兵时的任正非
任正非1944年出生于贵州省的一个教师家庭，1974年加入伍工程兵团，被派往中国东北建造化工厂，那里冬天气温可低至零下20摄氏度，“缺乏住房，一年中有六个月睡在草地上”，恶劣的条件塑造了他拼搏奋斗的性格，也奠定了未来华为“狼性文化”底色。1983年，己经40岁的任正非，从部队转业来到当时改革开放的最前沿——深圳特区。彼时的深圳还只是海边的一片荒田，还没有城市模样，条件比内地还要艰苦。任正非以副团的身份，转业到南油集团旗下一家电子公司担任副总经理。在1987年的一笔交易中，因为没有业务经验，也不懂法律知识，信任朋友的他因为风险意识不够，导致一笔两百万的货款无法收回。200万在当时无疑是一笔巨额损失，公司领导没有给任正非任何机会，直接开除了他，让其连同债务一起打包回家。人到中年背负巨债，命途可谓遭遇毁灭性打击。1987年，走投无路的他决定正式下海创业，拿着东凑西借来的2万1千块钱，与五位合伙人共同出资在深圳创立了华为。
二、依托地利，贸易起家（1987-1991）
也许是命运注定，也许是商人天生直觉，又或许是在南油集团的工作经历，任正非没有选择做服装玩具，也没有选择开办当年最火的五金塑胶厂，而是选择从当时前沿的通信行业设备代理开始做起。那正是固定电话的发展期，市场对程控交换机的需求很大。凭借之前积累下来的人脉，华为成为了一家专门生产电话交换机（PBX）的香港公司的销售代理。作为电信设备贸易商，华为地处深圳，可以利用地理优势从香港和珠海购买电信交换装置PBX（Private Branch Exchange），然后转售给农村地区的邮局和矿场。当时中国电信产品稀缺，这项业务利润丰厚。在1987年-1991年的这段时间，华为发展处于初步阶段，由于资金以及技术都不太充足，所以华为的主要战略是“低调发展”。1989年，因为供应商被其他企业收购，华为开始面临断供的危机（三十年后其手机业务也会面临同样遭遇，那时有经验的华为已提前采购做好了备胎计划）。而此时依靠前期贸易已经积攒下家底的华为决定搞自主开发，任正非知道仅占据产品价值链的销售末端，一来赚取的附加值不高，终究逃不了给上游打工的命运；二来窍门始终被上游的研发与生产厂商给扼住，供应说断就断，不是长久之计。1991年，任正非投入全部资金研发华为的交换机产品，研发人员约50人。从组装开始，推出的第一款产品叫JK1000局用机，但由于缺乏品控经验，产品质量低劣，依靠任正非磨破嘴皮跑断嘴才卖出200多套，而为解决使用中的故障，还要花成本派技术员长驻客户公司。装备不行，这时候该采取怎样的打法呢？技术不够，服务来凑。在二十世纪九十年代，尽管“华为”是低价劣质产品的代名词，自研产品质量不佳，经常出现故障。但好在华为用服务弥补了质量上的不足，成为了优质服务的代名词。服务发力的同时深度绑定客户，与各地电信局成立地方华为，实现利益共荣。当时电信运营商称，华为全天候都有人来重启系统，华为员工总在第一时间向客户道歉，从不争论。这种“感动常在”（伸手不打笑脸人）的文化在那个行业规范欠缺、野蛮生长的时代闻所未闻，给合作的客户留下了深刻印象（又让利，态度又好），也奠定了华为“以客户为中心”的价值基调。
三、研发助力，步入正轨（1992-1995）
1993年华中理工大学（现华中科技大学）硕士郑宝用受师兄郭平邀请加入华为，作为第一总工程师，负责华为的产品战略规划和新产品研发。在其带领下，华为于1994年推出了第一代面向邮电系统的数字程控交换机C&C08（华中科技大学也成为早期华为人才供应的主要来源）。产品技术升级带动销售规模，当年相比1992年翻了8倍，达到8亿人民币，员工人数也翻了3倍，达到600多人。而技术大咖郑宝用的加入不仅带来了技术研发团队，也改变了华为之前纯销售（分设各办事处）的组织架构，他在1995年建议任正非设立中试部与中研部（也为后来2012年华为决定将研究与开发分立埋下伏笔），并于次年扩大对中试部的资源倾斜，加大了对工艺、装备、物料等下一环节生产部门的技术支持。
1995年华为中试部刚成立时的组织架构
1996年扩充后的中试部组织架构
华为早期“三驾马车”式研发体系
郑宝用给华为研发管理体系设计的“三驾马车”式组织架构：战略规划办负责决定“做什么产品”，中研部负责“把产品做出来”，中试部负责测试反馈“产品好不好”。这套体系在早期运转效率很高，只要战略方向豪赌成功，就能够迅速搞出产品投向市场，华为这一时期“每年翻一倍”的崛起，靠的就是这套简单粗糙的体系。组织结构也开始从直线性的组织结构转变为直线参谋职能制的组织结构，除了有业务流程部门，也开始有了支撑流程部门，华为逐渐成长为一家中大型通信企业。
四、内忧外困，搭建体系（1996-2007）
华为在1994年推出的C&C08数字程控交换机大获成功，一局奠定了华为发展的基石（利润来源、回避多元化和自主研发路线的最终确立）。1995年，华为销售额达15亿人民，员工人数在当年达到1750人，其中1400多人受过本科以上教育，包含800多名博士、硕士。研究开发人员占总人员的40％，市场营销33％，生产15％，管理12％。
为华为早期发展定基础的C&C08数字程控交换机（图源电子科技博物馆）
任正非认为这是一个良好的人才结构倒角型，他说1996年华为将发展到2500～2600人，给华为定下的目标是21-25亿的销售额。
与众多中小企业发展壮大过程中面临的问题一样，人多了不好管理，麻烦也多了。由于任正非推崇“班长带领打仗”的战术，充分放权基层，任凭全国各地办事处的“游击队长”自由发挥，用什么人，用多少人，发多少工资，基本全依赖各地办事处主任的意见。这在发展初期给华为带来了极高的组织灵活性，能够迅速对市场变化作出反应，抢先对手一步。但随着企业壮大，不可避免地出现了部分办事处诸侯割据的苗头以及员工惰性的大公司病。无法统一管理以及形式主义开始抬头，任正非为此深感忧虑，他在跟当时负责市场工作的孙亚芳（后来的华为董事长）商量提出内部改革的办法，干脆来个市场部大辞职，对固化的干部进行一次大整顿。市场部从1995年末开始准备，在1996年初正式开始“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动，要求所有市场部正职干部向公司提交两份报告，一是检讨当年工作得失并提出明年工作计划的述职报告，二是辞去正职的辞职报告，在两份报告中必定会有一份得到批准。并将这模式从市场部推广到其它所有部门。“主动辞职、重新竞聘上岗”的内部整训运动整整持续了一个月左右，孙亚芳带领的市场部26个事处主任，同时向公司递交两份报告，并采取竞聘方式进行答辩。公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。就地下岗，择优录用。这场由华为市场部开端，后来被称作“华为再创业”的集体大辞职一是给华为带来了“能上能下”的人才管理机制，以及保持竞争力的狼性文化，“烧不死的鸟是凤凰”；二是加强了任正非的领导与管控，地方诸侯从此难现；三是正式开启了华为大规模人力资源体系的建设。
华为早期基于资格的职业发展体系
后来，任正非在市场部辞职4周年的讲话中也提到：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的……如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”1997年，华为销售收入41亿人民币，位列中国电子百强榜前十名，公司员工人数超过5600人。虽然市场部的集体辞职纠正了地方诸侯冒头的倾向，却也让任正非认识到企业发展过度依赖于人而不是管理体系的风险，痛定思痛的他请了六名人大副教授帮助起草《华为基本法》作为华为的管理大纲。但仍旧缺乏细则和流程，目前研发也严重依赖于突出个人，缺乏规范，这让任正非感到力不从心。在研发方面，尽管有郑宝用、李一男这样的技术牛人，但华为的研发还处在团队搞突击研发的初级作战水平上，没有成熟的研发流程和决策机制，这导致市场部门胡乱答应客户需求，研发部门手忙脚乱疲于应付，做出来的产品被反复折腾修改，公司的产品版号一度多达1000多个，管理混乱，效率极低。在制造方面，前台销售拿到订单后，回到公司才发现根本生产不出来，导致华为的及时交付率仅有50%，而同期外企对手却高达94%。负责研发的李一男，每天疲于应付客户的新需求和投诉电话。仅仅靠市场部流血做牺牲是不够的，借着集体辞职趁热打铁，华为亟需突破研发管理瓶颈。随着华为在CT2（俗称“二哥大”）和DECT（企业内部通信网络）两个产品上相继失败，任正非也意识到制度出现问题的严重性，管理变革不能再拖了。
改革IBM，被誉为“让大象跳舞的人” IBM 前CEO 郭士纳
1997年底任正非去美国向当时最好的四家高科技企业取经。分别是休斯电子（Hughes Electronics）、朗讯技术（Lucent Technologies）、惠普（Hewlett-Packard）和IBM。其中，用管理让IBM这家蓝色巨人焕发新机的CEO郭士纳向华为全方位介绍了IBM的IPD（集成产品开发）研发管理模式，正为华为研发担忧发愁的任正非了解后被深深打动，面对IBM管理咨询服务20亿的高昂报价，任正非表示要学会这套先进的管理方法论，毫不讲价，甚至异常坚持，还反问劝他还价的同事：你砍了价，能对项目的风险负责吗？要知道，华为当年的销售收入也才41亿，真金白银一下花掉了20亿。1998年8月，任正非召开动员誓师大会，宣布华为要用3～5年，集中上马IPD（集成产品开发）等8个管理变革项目。50多位西装革履的IBM咨询顾问开始进驻华为，300多名业务骨干被从研发、市场、生产、财务等部门中抽调出来，只为配合顾问们的工作。引入IBM的IPD管理制度，几乎是把原先的制度推倒重来。在这次IBM管理咨询项目中，一把手直接推动，任正非在启动会上即拍着桌子喊道：谁要是抵触变革，就得离开华为！保障了项目的成功推进。从1998年-2003年，华为进入密集的体制改革期：先“解放思想”，掀起“真理讨论”，通过撤换干部来立威，然后圈定“特区试点”，最后普及到全公司。几乎可以作为中国企业推进内部流程变革的教科书。IPD全称集成产品开发（Integrated Product Development），是一种跨部门合作的体系，在产品立项阶段便将研发、市场、采购、制造、财务等部门黏合在一起，避免了研发部门单打独斗的情况，对理解“华为为何牛逼”非常重要。在IBM顾问的指导下，华为挑了三个产品线来做试点，在2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC6.0产品作为IPD的第一个试点，用了10个月的周期跑通全流程，其他两个产品也随后完成试点。华为员工惊讶地发现：IBM的方法果然管用，尽管流程繁琐，但产品研发的总周期却降低了50%左右。无线业务部的试点成功，就像“深圳经验”一样，开始像野火般一样在华为内部复制。2001年初，华为总结试点经验，推出了IPD体系1.0版，到2002年便有50%的项目纳入IPD体系，后面华为又推出了2.0版和3.0版，到2003年底，几乎100%的项目都采用了IPD体系。经过5年的自我革命，整个公司的研发体系已经脱胎换骨。IPD系统以及后续的供应链、人力、财务等系统的落地，让任正非掌握了驾驭巨型战车的能力，也让华为拥有了能够成长为全球级企业的制度框架。与之形成对比的是：在华为已经决定上马IPD变革时，中兴通讯才刚刚在98年1月将研发体系打造成了类似“三驾马车”的架构（这两家公司的未来的巨大差距，在此时已经埋下）。但在1998-2003年里，制度改革的好处尚停留在管理咨询顾问的PPT里，而公司之外的通信江湖早已群狼环伺烽火连天。这段时间的华为和任正非本人，正在捱过最艰难的冬天。1998～2003年是中国通信市场竞争最激烈的一段时间。中国移动当时正在密集投资2G（即GSM)，每年释放出巨额投资，但这些投资基本上都被爱立信、摩托罗拉、诺基亚等外国公司揽入囊中。华为在1998年已经研发出GSM产品，但不够成熟，始终无法打入重点市场。而这段时间，任正非又连接做出三个战略误判。一是过早放弃了联通2G（CDMA路线），单边押宝移动2G（GSM路线）。结果在GSM方面无法突破爱立信等外企围堵，只在部分边缘省份拿到一些订单，国内收入寥寥，只能被迫去海外寻找市场。而当听说联通要投资CDMA时为时已晚，在2001-2002年联通一二期招标时败北。二是错失“小灵通”。任正非对“小灵通”（PHS技术）一直很鄙视，忽略了当时上游的中国电信想通过PHS技术来曲线进入移动市场的战略构想，亲自否决了“小灵通”项目，导致几百亿的市场让给了UT斯达康。三是拒绝做手机。当时任正非曾经是最强烈反对华为做手机的人。曾经有高管小心翼翼地建议，任正非怒火冲天，猛拍着桌子说：“华为公司不做手机这个事，已早有定论，谁再胡说，谁下岗！”这些误判让历年高歌猛进的华为在2002年出现了第一次负增长。投入巨大的2G无线产品线（GSM和WCDMA）在国内拿不到订单，只能向海外拓展，被迫开始了业务国际化。2001年，华为在深圳五洲宾馆举行了“海外出征誓师大会”，任正非喊出：雄赳赳、气昂昂，跨过太平洋。“会场一片萧肃。尽管拿下了越南、老挝、柬埔寨和泰国的GSM市场，但是在国际市场直面竞争，一开始就遭遇了对手思科的猛烈进攻。2003年1月24日，美国通信业巨头思科公司指控华为非法抄袭、盗用包括源代码在内的思科IOS®软件，抄袭思科拥有知识产权的文件和资料并侵犯思科其它多项专利，要求法庭制止华为对其知识产权继续进行侵犯并弥补华为的非法侵权行为对思科所造成的损失。受此次诉讼的影响，华为在美国停售了部分产品。这是华为第一次进入世界巨头的视野，也是华为历史上遭遇的第一个严冬。外部承压，但改革仍旧如火如荼的进行着。在IPD研发体制改革进行的同时，华为的供应链系统在元老郭平的领导下，实施了IBM先进的ISC（集成供应链）系统，重构了订单、采购、制造、物流、交付等一系列流程。变革完成后，华为库存周转率大幅提高，订单履行周期缩短近50%。而接连决策失误的任正非，也意识到自己的专制已经成为管理的障碍。2003年，59岁的他决定不再恋权，在美世咨询的帮助下引入经营管理团队（EMT）系统，从大权独揽变成8位高管集体决策。任正非坚持不当主席，由8名成员轮流担当。到了2011年，华为更进一步，实行轮值CEO制度，进一步分散权力。2004年，理清内部矛盾后的华为将枪口对准了当时的三大对手：思科、港湾和UT斯达康。如前文所述，华为在小灵通领域犯下了战略失误，让UT斯达康趁机崛起，2004年巅峰收入超过213亿人民币，并投入巨资研发3G，对华为形成强大威胁。2003年之后，华为管理层对任正非的失误进行纠正，决策进入小灵通和手机领域，经过内部管理革命后的华为团队，尤其是无线和终端部门，正摩拳擦掌，好比已经磨利牙齿的群狼正难忍嗜血冲动，倒霉的UT斯达康便成为第一个被祭旗的。
IPD变革后，被华为首先祭旗的UT斯达康
华为用6个月时间就攻破了小灵通技术，并且借助强大的集成供应链系统，将小灵通手机的出货价拉到令人咂舌的300块（之前一度高达2000块）。核弹式的打击让UT斯达康迅速被打成亏损，2005年亏损5.3亿美金的UT斯达康只好忍痛砍掉3G产品线，彻底沦为末流。
华为 VS 思科
国际市场，选择积极应诉思科。一方面把涉及争议的产品源代码送去美国检验，最终得出结论：没有发现华为对思科的侵权；另一方面，跟美国3Com（思科对手）成立合资公司，说服3Com总裁Bruce Claflin出庭为华为作证，亲口告诉法院：他去过华为总部，对华为全方位考察了8个月，这是家值得信赖的公司。于是与思科的长期苦讼告一段落。2005年华为从与思科的缠斗中脱身，收拾完UT斯达康之后，便把枪口对准了港湾。港湾的成立源自华为在千禧年开展“鼓励入职两年以上的员工申请内部创业，成为华为代理商”的行动。当时公认为任正非接班人的李一男也加入到创业行列中。作为研发负责人的技术牛人李一男带股份回购的价值1000万的设备北上，成立港湾网络。作为内部人出走，却掉头瞄准了老东家华为的市场。创立没多久，港湾网络便凭借技术优势自研产品并迅速推向市场，并且从华为挖走了整个技术团队，这等于是用华为的刀来抢华为的地盘，任正非当然不能接受。2002年，作为警告，华为收回了港湾的代理权，天生骄傲的李一男并未收敛，选择正式向华为宣战，2003年，港湾击败UT斯达康成功收购了华为光传输元老黄耀旭创立的深圳钧天科技，积极布局业务板块，同时准备第二年去纳斯达克上市，借助资本力量来打垮华为，如果如愿以偿，我国通讯设备市场的历史将会被改写。面对港湾的阳谋，华为用简单而惨烈的策略赢得了战争。2004年，任正非指挥总部成立“打港办”，赋予其绕开IPD管理系统的权力，只要是港湾的项目，华为就采取几乎白送的策略，不惜一切打压港湾网络，港湾到哪里，华为就跟到哪里，阻止港湾到国外上市。在这种刀刀致命，近乎自杀式的肉搏战中，华为最高一年耗费了4亿元来打港，结局自然是港湾赴纳斯达克上市失败，被迫缴械投降，于2006年被华为并购。
《中国企业家》杂志当年封面人物李一男
2003年之后，华为慢慢走出了冬天，同时各条战线的绝地反击，让一大批核心骨干得到了锻炼，而华为的研发、财务、人力、供应链等系统，也在边打边练中得到了强化。经历了2000-2003年的增资停滞之后，华为在2004年重新加速，成功拿下中国电信的两笔订单，一跃成为中国电信最大战略伙伴。首先是中国电信的国家骨干网优化合同，华为的高端路由器NE5000因此获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功进入了国家骨干网的两个超级节点。然后是与中国电信签署合同，建造了1200多万个ADSL线路。当年收入超过462亿人民币，2005年又突破667亿人民币。2005年，华为的海外合同销售额首次超过国内合同销售额。并正式成为国际电信巨头沃达丰的通信设备供应商。同年4月，英国电信宣布其21世纪网络供应商名单，华为作为唯一一家中国企业赫然在列。在亚太地区，华为赢得了泰国建设全国性3G网络订单，价值1.87亿美元。还成为澳大利亚运营合作商，提供支持高速数据、语音（包括IP语音业务）、视频广播和商业服务的接入设备。最主要的是还获得了在中国生产和销售手机的许可，为后来进军消费终端业务埋下伏笔。而在花20亿上马的IPD和ISC系统都逐渐运用成熟之后，华为没有停下脚步，继续引进各种先进的管理系统：2005年，推动所有的海外分支公司搞ERP系统，到2007年底全部实施完毕；2007年，在IBM的帮助下实施集成财经服务（IFS），牵头的是孟晚舟，与管理变革相匹配的组织架构的调整。
华为2007年组织架构
内部管理体系已成，华为开始起飞。
（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）
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