关键词：成都咨询 成都管理咨询 绩效考核 薪酬绩效 绩效指标 薪酬咨询
来源：成都咨询、万思会、众智云慧管理咨询CRC行研中心
日期：2024年6月16日
摘要： 成都咨询公司|绩效考核…苹果…惠普…平衡记分卡…咨询…
正文：
【惠普公司的绩效管理】
惠普的绩效管理是要让员工相信自己可以接受任何挑战、可以改变世界。惠普的组织绩效管理有两个关键点：一是绩效管理循环，二是关键绩效指标（KPI）。
惠普的绩效管理可以分作两个内容，一是组织绩效管理；二是员工绩效管理。
惠普的组织绩效管理循环包括五个步骤：企业战略的制定、关键绩效指标和目标的制定、绩效计划的制定与执行、监控与绩效评估、奖励与指导。整个惠普绩效管理循环以回路相连，以保证关键绩效指标和企业战略紧密连接。
惠普用四个关键绩效指标来衡量组织绩效管理，分别是财务指标、客户指标、流程指标和员工指标。
组织绩效管理和员工绩效管理二者在程序上大同小异，均要经过PDCA（计划、执行、评估和改进）四个周而复始的阶段。由于管理要素不同，组织绩效管理主要从财务、客户、流程和员工四个层面上定义绩效指标和目标，而员工绩效管理从价值观、能力和绩效三个层面上综合评定。
惠普将公司的业绩考核表分为三类：第一类是针对经理的，第二类针对销售，第三类是除了经理和销修人员的业级考核表。业绩考核完成之后，就要奖优罚劣、按绩付酬。惠普评判员工的薪酬主要有如下两个依据，第一是工作的价值，第二是绩效。工作的价值是职位的市场价值，这是你左右不了的，是市场行情，每年惠普公司都会请咨询公司调查包括惠普在内的16家在中国的外企，来决定每一个工种的价值，当然你能够决定的是你的表现。
【苹果公司绩效管理】
苹果电脑公司绩效体系基于平衡计分法。该方法使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。在财务方面，苹果公司强调股东价值；在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度；在内部程度方面，强调核心能力；最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一分析了这些测评类型。
1.顾客满意度：顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。
2. 核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面、强劲的软件构造，以及有效的销售系统等。
3.员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查；随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。
4.市场份额：达到最大能力的市场份额对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。
5.股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。
苹果电脑公司的5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制订经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。
【GE公司的绩效考核与反馈】
GE（通用电气公司）的考核工作是一个系统的工程，其包括：目标与计划的制订，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核的结合，信息的及时反馈，考核与员工的利益紧密联系等方面的内容。
每年初，包括总经理在内的每个人都要制订目标工作计划，确定工作任务和具体工作步骤。这个计划经主管审批并与本人协商确定后方可执行。
在考核内容的设置上，以通用（中国）公司为例进行说明，通用（中国）公司对员工设置的考核内容包括“红”和“专”两部分，“专”是工作业续，指其硬性考核部分；“红”是考核软性的东西，主要是考核价值观。这两个方面可以用二维坐标来表示，综合的结果就是考核的最终结果。
通用电气公司对每个员工的考核都是经常性的、制度性的。实行全年考核与年终考核结合，考核贯穿在工作的全年。在绩效评价工作中，“360°评价”也是通用电气的一大特色。通用电气公司的每个员工都要接受上司、同事、部下及顾客的全方位评价，一般是在考核领导和员工为了自我发展、自我提高时使用。对考核结果，由外部的专业机构来分析，以此保证结果的客观性和科学性。
另外，在通用电气公司，管理者与员工之间的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，它不仅包括绩效计划、评估标准制订时的沟通，也包括工作实施后评估结果的共识等。
其中，在绩效结果沟通环节中，通用电气公司特别做出了如下规定。
（1）如果是经理填写的鉴定，那么必须与员工沟通，与员工之间取得一致的意见。如果经理和员工有不同的意见，必须有足够的理由来说服对方；如果员工对经理的评价有不同的意见，员工可以与经理沟通，但必须用事实说话；
如果员工能够说服经理，经理可以修正其以前的评价意见；如果双方不能取得一致意见，则由上一级经理来处理。
（2）员工的评价报告要经本人复阅签字，然后再由上一级经理批准。
（3）中层以上报告和使用，要由上一级人事部门经理和总裁批准。
CE会在绩效管理双方在达成共识的基础上，根据员工的考核结果，来确定是否为员工提高工资、晋升职务、发放奖金；并且，还会根据员工个人职业生涯计划与企业战略的结合点，为业绩优秀的员工提供培训机会，使员工带着高昂的工作热情，进入下一个绩效管理周期。（完）
【资料来源：官网、成都管理咨询、众智云慧CRC 行研中心】
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