关键词：成都管理咨询 十五五规划 薪酬 绩效 人力资源  央国企

作者：众智云慧管理咨询CRC行研中心

日期：2026年5月22日

“十四五”末期，“十五五”初期，央国企再添新军。截至 2026 年 5 月，‌最新成立中央企业共3 家，均列入国务院国资委监管的 100 家央企名录中 。包括中国资源循环集团有限公司、中国长安汽车集团有限公司‌、中国雅江集团有限公司。其中，中国资源循环集团于2024年10月成立，主要任务是打造全国性资源回收再利用平台，促进经济社会绿色转型。再生资源类地方国企也纷纷组建。但是此类企业要保持国企合规要求的同时，又要参与市场竞争，在人才激励和考核方面缺乏既定逻辑可循。众智云慧咨询CRC行研中心结合某地国企实战经验进行分析和建议，供再生资源行业国企在人力资源体系建设和优化中有所参考。

一、行业背景：当“城市矿山”遇到传统人事管理

再生资源行业正在经历从“收破烂”到“城市矿山”的产业升级。废钢、废塑料、废纸、电子废弃物、报废汽车拆解等细分领域，市场规模持续扩大，企业规模也在快速成长。然而，伴随企业做大，一个普遍而隐蔽的瓶颈逐渐浮出水面：薪酬与绩效管理体系严重滞后于业务发展。

众智云慧管理咨询近期接手的一家再生资源企业（业务涵盖废钢加工与报废汽车拆解）的咨询项目中，管理层普遍反映了如下的现象：一线员工流失率常年维持在40%以上，采购端“吃差价”屡禁不止，生产端只冲吨位不重品质，安全环保考核形同虚设。企业负责人曾无奈地表示：“我们每天处理成百上千吨物料，账面上也有利润，但人越来越难管。涨了工资，该走的人还是走；加了考核，大家反而更会推卸责任。”

这并非个案，再生资源行业的薪酬绩效痛点高度相似。众智云慧管理咨询结合咨询实践，梳理核心问题，并提出一套经过验证的系统解决思路。

二、四大典型痛点：为什么钱花了，人却没管好？

痛点一：岗位价值模糊，内部公平性缺失

再生资源企业的岗位跨度极大：从回收点采购员、分拣工、气割工、拆解工，到质检员、设备维修、环保安全专员，再到生产管理和供应链。很多企业长期实行“一岗一薪”或简单按计件付酬，导致不同岗位之间的薪酬没有可比性，薪酬体系无从谈起。

典型场景：一名技术熟练的抓钢机驾驶员（需要特种设备操作证、对物料分类有经验），月薪低于一名新入职的重体力装卸工——只因后者计件单价高且当前原料充足。驾驶员感觉“技术不被认可”，转岗不成后离职。而装卸工则在旺季哄抬工价，淡季要求保底。企业HR疲于应对员工的“比价式跳槽”，却始终拿不出一个让人信服的岗位价值排序。问题的根源在于：企业从未对岗位进行系统的价值评估，也不清楚哪些岗位应该享有更高的薪酬等级。众智云慧咨询建议企业考虑采用多要素评估的科学方法对所有岗位进行价值评估。

痛点二：绩效指标错位，生产端“只管吨位，不管效益”

再生资源行业的利润受大宗商品价格波动影响极大，如废钢、废铜等月波动可达20%。不少企业简单地将“毛利额”或“净利润”作为厂长、生产主管的核心KPI。然而厂长无法控制采购成本（该成本由前端回收站或采购部门决定），也无法决定销售时机（由市场部和老板拍板）。一旦市场价格下跌，厂长辛苦一个月，绩效奖金归零，挫败感极强。

更普遍的问题是“量”与“质”的矛盾。按吨数计件，一线员工会优先拣选好处理的物料，抛弃难拆解、低价值的废料；按营收计，又容易忽视加工成本和损耗。企业急需一套能平衡“产量、回收率、成本控制、安全环保”的绩效逻辑，但多数企业目前仍停留在“吨位为王”的阶段。

痛点三：采购前端激励扭曲，“飞单”与差价屡禁不止

再生资源行业一个隐蔽却严重的痛点：前端回收站或采购员（众智云慧注：此处采购专指再生资源采购，而非企业工程或服务等采购。）与个体供应商（“拾荒者”、中转站）之间存在巨大的信息不对称。企业给采购员一个指导价区间，采购员与供应商谈价后按中间价报给公司，差价落入个人腰包；或者直接让自己的关系户供应商送货，将优质货源“飞单”给外部同行。

很多企业的对策是“底薪+收货量提成”，结果反而加剧了问题——采购员为了冲量，倾向于高价收货，甚至帮助供应商虚报品质。企业花了钱，却没有买到采购员的成本控制意识和忠诚度。

痛点四：环保安全考核缺位，出事才追责

再生资源行业是环保监管重点（污水、粉尘、危废），也是安全事故高发区（机械伤害、火灾）。然而在多数企业的绩效考核中，环保与安全只有扣分项，没有正向激励。员工认为“不违规就算尽责”，管理者抱着“不出事就是运气好”的心态。结果就是：考勤和产量与薪酬强挂钩，安全环保沦为口头重视。直到某次环保罚款数百万元，或者发生工伤事故，企业才猛然惊醒——但那时绩效体系已经信誉崩塌。众智云慧服务的上百家类似企业都有此“通病”，绩效的正向激励和负向激励一样重要，要结合绩效评估要素选择合适的设计方案。

三、系统解决思路：从“分吨位”转向“分价值”

面对上述痛点，企业需要的不是零散的调薪或增加几个绩效考核指标，而是一套从岗位价值、绩效逻辑、激励结构到安全文化的系统性重构。以下是众智云慧管理咨询团队在咨询实践中验证有效的核心思路，按照“先定岗、再定绩、后定薪”的逻辑展开。

首先要解决的是岗位价值公平性问题。再生资源企业应当开展一次正式的岗位价值评估，而不是凭感觉或历史惯例定薪。建议采用因素计点法，从“技能要求、劳动强度、环境风险、责任大小”四个维度对全部岗位进行量化评估。值得强调的是，“环境风险”应赋予较高权重——例如涉及危废处理、特种设备操作的岗位，其评估分值应明显高于普通体力岗位。评估结果用于划分职等和薪带，让技术、安全、环保岗位的价值被显性化。员工可以看到清晰的晋升通道（比如从分拣工到质检员再到班组长），而非只有“多搬几吨货”一条路。这一步做好了，内部公平性带来的流失问题就能大幅缓解。

在此基础上，需要重新设计生产端的绩效薪酬结构。建议放弃单一的吨位计件，转向“基础保障工资 + 产量激励 + 效益分享 + 安全环保奖罚”的组合模式。基础保障工资覆盖当地最低工资标准和岗位技能津贴，确保淡季能留住核心员工；产量激励仍然保留，但设定基准吨位（可以采用历史平均值）并附加质检门槛（例如废钢杂质率不得超过3%），超出部分按阶梯单价奖励；效益分享是核心创新——联动该产线当月的“吨毛利”，即（销售均价 - 原料采购均价 - 加工成本）× 产量，从中计提一定比例（如5%-10%）作为团队效益奖金。这里的关键是：原料采购价和销售价由公司统一锁定，厂长和生产团队只对加工成本和生产效率负责，剔除他们不可控的市场波动因素。这一结构能有效引导生产端主动降低损耗、提高回收率，因为每节约1%的成本，团队就能多分一笔实实在在的奖金。

对于采购前端的激励问题，思路是变“量的提成”为“利润分享”。具体做法是：采购员每月承担明确的降本目标（例如废铜采购价低于市场均价100元/吨），达成后按节约额的20%-30%奖励给个人；同时，收货量仅作为参考数据，不作为直接提成依据。此外，建立“阳光采购积分制”——要求所有大宗采购必须在公司内部系统登记供应商、价格、质检单，月度评选“阳光采购之星”，积分累计用于年终奖金系数或晋升资格，并设立举报机制。这套机制的本质是将采购员的个人利益与公司的采购效益公开对齐：采购员主动寻找更优质的供应商、压低到货价，因为节约的钱就是自己的奖金。公司则建立起透明的价格数据库，减少信息不对称带来的管理盲区。

最后，安全环保考核需要从“扣分思维”转向“正向激励思维”。建议设立独立的“安全环保专项奖”，不与利润或产量挂钩，而是作为一个单独的奖金池。每个生产单元如果在一个季度内无任何损失工时事故、无环保违规，即可按产量权重分配该奖金（人均500-1500元）；连续四个季度达标的团队，奖金上浮50%。同时保留一票否决机制：发生一般及以上安全事故或环保处罚，取消该部门当季度的安全绩效。这种做法让员工真切感受到“安全可以变成实实在在的收入”，而非仅仅是“不犯错的义务”。实际推行中，企业会发现员工开始主动上报隐患、互相提醒规范操作，因为群体的利益将大家绑定在了一起。

四、实践启示：体系落地比方案设计更重要

上述技术思路和方案设计在企业试点基地（一个废钢加工厂）中得到了验证。试点前，该厂工人按吨计件，采购员按收货量提成，安全考核只有扣分。试点后，企业完成了全员岗位价值评估，调整了各岗位的薪酬等级；生产端引入“吨毛利分享”，厂长主动召集生产会议降低切割损耗；采购端改为利润分享，采购经理一个月内将废钢采购成本降低了数十元每吨，个人获得数万元奖励，公司也因此多赚了近百万元。六个月后，该厂加工量同比增长，综合回收率提升，安全事故归零，员工主动离职率大幅下降。取得了明显的效果。

当然，每个再生资源企业的业务结构、规模和管理基础各不相同，上述思路需要根据自身情况定制。但有一条原则是通用的：薪酬绩效体系不是算账工具，而是战略落地的杠杆。众智云慧咨询认为，再生资源行业从粗放走向精细的今天，谁能率先建立一套“尊重岗位价值、引导效益创造、阳光化激励、安全优先”的人力资源体系，谁就能在行业洗牌中留住最宝贵的人才，获得持久的竞争力。（完）

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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