4、数字化转型的领军人物人在何方？

一将无能，累死三军；数字化转型的领军人物至关重要。

成功操盘数字化的领军人物，不仅要对数字化的专业技术路径和蓝图有深刻理解，还要理解组织变革。

如果只是以“技术方向的正确”牵引一切，就会陷入“我明明是对的，为什么你们不听我的”这种抱怨，就会陷入“众人皆醉我独醒”的消极。

事实上，数字化转型的领军人物：

需要用智慧去构建变革蓝图，激发大家对美好未来的向往；

需要用智慧去传递紧迫感和危机感，增强大家对现状的不满；

需要用智慧去选择切入点采取行动初见成效，提升大家对数字化转型的信心；

需要去妥善处理变革的阻力，要团结一切可以团结的力量，要把朋友变得多多的，把敌人变得少少的。

这些都是技术专业之外的事情，会耗费数字化转型领军人物的大量时间和心力。

寄希望于直接从外部战略性地引入“全面”的数字化转型领军人物，这只会是一个“美好愿望”。因为这种既能把握数字化专业技术蓝图，又能驾驭变革过程中的“世道人心”的领军人物并不多见。

此外，即便企业能够吸引这样的全面性人才，也别高估空降高管的存活难度，何况是请他/她来领导数字化转型这种变革工作。这个问题怎么破？

我们看到有些成功的实现转型变革的组织，往往是由一位内部德高望重的业务高管与外聘技术背景的高管共同领军数字化转型。前者懂得将专业领导权让渡给后者，自己则通过在组织内的威信，为后者推动的变革保驾护航，帮助后者更快的将个人经验及能力转化为组织的战略性竞争力。

5、高管团队做不到双手沾泥也得双脚沾泥

数字化转型过程中，高管团队的“姿态”也很重要。

我们观察到：

不少公司的数字化转型，变成了技术/IT部门的工作；

一号位/业务高管只是将自己定义为用户，隔岸观火，不下场干活；

一号位/业务高管有需求就提，有问题就骂；

事实上，数字化转型并不只是简单的数字化手段映射业务场景，还涉及到优化商业模式、调整内部协同机制、改变产品和服务交付方式、优化客户体验……这些事情，他人无法为业务高管代劳。

在数字化转型过程中，高管团队正确的“姿态”应该是，以提升所辖领域的外部竞争力为目的，去争夺有限的“数字化”资源，在此过程中，亲自领导业务机制、流程的梳理，领导引领性业务目标的设定，参与客户价值交付场景的重塑。即便做不到亲自动手“双手沾泥”，也要做到洞察一线“双脚沾泥”。

在此过程中，业务高管对“数字化转型”的承诺应该是“我要把它搞成”，至少是“我要帮它搞成”；而不能只是“我希望它搞成”，更不能是“我希望它搞不成”/“我要让它搞不成”。

6、将数字化转型成果固化到组织系统里

光靠“声控”，无法让数字化转型真正发生，组织不会这么“听话”，不要高估“组织执行力”。要想让数字化转型从理想变成现实，一定会涉及到组织系统的调整和重构。

首先，业务逻辑从原来的偏“流程驱动”，进化为了“数据驱动”，在此过程，会产生很多新的工作任务。这些新工作任务，部分可以加入到现有工作岗位的职责中去，还有一部分的工作任务，可能需要通过新的岗位设置和组织架构去承载。这就涉及到组织结构和决策系统的调整和重构。

此外，在推行数字化转型的过程中，如果不辅以相应的运营检查，并和绩效评价、激励相结合，很多关键要求在一线也可能不会真正落地。这就涉及到绩效管理系统和全面回报系统的调整。

（资料来源：企业管理信息、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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