标题：不同发展阶段需要不同的“真高管”

编辑：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心

作者：房晟陶

日期：2022年8月1日

关键词：企业发展、组织人、发展阶段、发展规律

正文：

在某种程度上来讲，高管都是“组织人”，而不是一般的个人。

在早期的时候，高管团队一般都是创始人和3F追随者（Family/Friend/Fool，亲戚/朋友/傻瓜）。在这个阶段，人才跟一号位之间的关系是“价值观追随”——我相信你，所以你做什么事情都愿意跟着你，形成“宁可跳楼不跳槽”的信任关系，这是第一阶段。

再往后发展到第二阶段时，你就会发现对人才的要求就不一样了。这时候你需要一批自带战术体系、能独当一面的操盘者，他们的核心特点是能够建立一些简单有效的流程机制，也能够带人带团队。

当企业从第一阶段发展到第二阶段，两种不同风格的人才就容易产生冲突。第二阶段的操盘者会觉得原来那帮“老家伙”不会沟通，思维也不系统等等……第一阶段的老员工们会觉得新来的这帮人光说不练，把我们过去辛辛苦苦打拼的创业果实都给攫取了等等……

当公司再进一步发展到第三阶段，第二阶段的人才也会有些不适。很多第二阶段的人才都是操盘者，他们喜欢那种独当一面咣咣干的感觉，其中一部分人不是特别愿意去建立系统、建立体系。但是公司发展到一定程度后，你会发现高管中必须要有系统构建者、变革者去建立系统，比如：构建力出一孔、穿透闭环的任务协同系统；良将如潮、人才辈出的人员管理系统；上下同欲、内外自洽的文化管理系统。

第二层次的操盘者很多时候是不能完成转化的，这个过程有点像所谓的“出将入相”。很多人冲冲杀杀是很厉害的，但是很少有人能真正的“入相”，因为这是两种不同风格的人。

当你不理解组织发展规律的时候，实际上你是很难判断高层人才的，而且你也不能客观的认同、评价不同阶段人才的作用和价值、它的特点和必然性，也不能提早地去引导、去做准备。

如果你缺乏客观性，就很容易站在某一类人的角度看问题，比如站在早期员工的角度看所有的人，或者是站在第二层次或第三层次看所有人。当你“站了队”，你对其他人的评价就不够公平了。尤其是一号位和人力资源负责人，如果不能了解组织的发展规律，那么在评价高层人才的时候就不会客观。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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