【新型冠状病毒企业应对公益研究系列】
病毒挑战下的机遇：2003 非典崛起的京东帝国
编辑：新型冠状病毒企业应对公益研究小组
原创：杨君（众智云慧管理咨询）、谢攀辉（川商总会）
日期：2020 年 1 月 29 日
关键词：京东、新型冠状病毒、非典、电商、战略、机遇
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正文：
前言
2020 年的早春和 2003 年一样遇到前所未有的冠状病毒疫情。无论对经济还是对生命的威胁，2020 年的疫情都显得更加严重。2003 年的非典疫情对交通、旅游、餐饮住宿、零售等行业短期冲击较大，但是经济趋势向好。2020 年的经济影响不确定性更大，世界银行将经济增速预期下调 0.2到2.5个百分点。作为经济微观细胞的企业遭遇病毒攻击更为厉害，但是“祸兮福所倚”，危机中也有新生。
2003 年的非典促进了电子商务的发展，催生了淘宝和京东帝国。
京东的前世今生：为“情”所困，因“情”而生
上图：早年创业时期的刘强东（网络图片，侵权删除）
京东依然成为零售行业的帝国，“国号”为京东，源自刘强东的“东”和前女友龚晓京的“京”，这是坊间的说法，最早源于《南方周末》，但是笔者未查到该说法的出处。京东为爱情和疫情所困，因两情而生。
1996 年刘强东从人大社会学系毕业，也继续着他的大学恋情。
1996-1997 年刘强东在日宝来福工作，这家日企给了他物流、IT等岗位锻炼。
1998-2003 年刘强东和龚晓京创立京东多媒体，也在这个时期迫于家庭压力而分手。
2003 年非典爆发，京东多媒体经营困难，找到了论坛发帖+邮政发货的路子。
2004 年刘强东成立京东商城，龚晓京离开后去了政府机关。
“京”“东”的爱情创立了京东，龚晓京也在之后回归京东，2014 年出席京东纳斯达克上市敲钟仪式， 2016 年出任京东集团战略副总裁。而非典的疫情，让京东商城有了免疫力在复杂的环境中逐渐生存下来，并逐渐成长成综合零售商业帝国。
京东的高光时刻：中国最大的零售商
上图：京东营收数据（2004 年到 2018 年）
上图：京东GMV数据（2013 年到 2018 年）
2004 年京东多媒体注册，从卖光盘开始拓展其他业务。
2005 年刘强东关闭京东的线下店铺。
2007 年京东启动 360buy.com 域名，更名你为京东商城。
2007 年京东物流公司成立。
2008 年京东完成 3C 产品全线布局。
2009 年京东呼叫中心升级。
2010 年京东介入全品类，从 3C 向综合零售商转型。
2013 年京东创新物流服务，推出“夜间配”和“极速达”。
2014 年腾讯入股京东。
2014 年京东纳斯达克上市。
2017 年京东拓展泰国市场。
2018 年京东与谷歌达成战略合作，进一步拓展国际零售市场。
2018 年京东物流获得国内物流行业最大单笔融资（25 亿美元）。
2019 年京东布局健康产业，估值 70 亿美元。
早年创业怀揣 1.2万元的刘强东早已身家不菲。截止到 2018 年，京东平台已经“富可敌国”（GMV 达到万亿级），2019 年，京东位列全球 500 强，成为中国线上线下最大的零售集团。京东定位为“以供应链为基础的技术与服务企业”，这个帝国业务已经涉及零售、数字科技、物流、技术服务、健康、保险、地产、云计算、AI 等领域。
京东的崛起之路：清晰的发展脉络
我们在研究京东二十年的发展之路时发现，从非典病毒在其体内体内产生“抗体”后，从不同的维度和系统看都是很清晰的“裂变”脉络。
组织模式：单店-连锁-电商-集团-平台。从中关村那个铺位的“单细胞”开始，京东进化到“多细胞”（连锁多店），再进化到“单系统”（电商公司），再进化到“多系统”（多业务集团），目前进化到“单生态”（零售交易平台）。
对标企业：京东与线下电商特别是苏宁、国美“相爱相杀”，国美是刘强东早期的战略目标，非典改变了他的想法，阿里巴巴和亚马逊成为他克隆的对象。
物流系统：到店取货-邮局寄货-圆通合作-自建配送-自建仓库-智能物流。非典打破了京东的守株待兔模式，病毒的植入也改变了基因，加上刘强东在日企的物流工作经验，为他日后坚持物流战略埋下了伏笔。
产品系统：光盘刻录-电脑周边-手机数码-家电百货-3C-图书-全品类。图书价格战重伤当当网，3C 价格战搅乱国美布局，全品类质量战重创淘宝口碑，物流服务战逼迫马云改口。
这些系统和维度不胜枚举，非典给刘强东留下了深刻记忆，它改造并创造了京东。
京东的崛起逻辑：抓住机遇，拼力而为
上图：京东快递员刘强东（网络图片，侵权删除）
病毒“聪明”的攻击宿主求生，也“很傻”地毁灭较为孱弱的它们，甚至它们的种群。显示人类更为“聪明”。他们在改造自己，淘汰落后的“功能”，获得进化。企业法人倘如此，生；不如此，亡。京东 2005 年关店走线上是在适应非典疫情，这是电子商务崛起的经济环境使然，也是京东个体的主动适应。显然，他抓住了机会，这个求生逻辑非常清晰，且倔强。
一、 战略判断。
刘强东在几个战略十字路口都没有迷路，诸如线下转型线上，物流的竞争与合作等，这得益于他对时局的把握和经验数据的研究，得益于他对长期战略和短期利益的把握。刘强东认为“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”这个认识是在非典期间形成的。
非典给了刘强东很大的启发，准确的讲师思考的时间。最大的启发是他对供应链效率和成本的认识。他认为，“100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。”
二、 战略目标。
（一） 战略定位。
非典病毒启发了京东的供应链深刻认识，这也符合波特竞争战略关于价值链创新的规律。因此，直到今日京东的战略定位都还是与供应链有关。它是这么描述的——“以供应链为基础的技术与服务企业”。
（二） 财务目标。
利润一直是京东被资本和公众诟病的问题。但是京东认识到长期战略和短期利益的关系后，更看重活跃用户数量与GMV（商品交易总额）、物流业务数据、服务业务数据这些指标。资本和资本家是逐利的，创业和创业者不能说是不逐利的，但是利润是长足者的的副产品，无心插柳时柳成荫了。
三、 行动策略。
（三） 现金为王。现金流是企业的血氧值，关乎生命。京东抗击市场“非典”一直维持这个指标。不停地融资，不停地用于造血。截止2017 年京东已经有 50 亿级的盈利能力，截止 2018 年京东已有 500 亿级的现金储备。
（四） 用户体验。京东组织架构根据客户反馈而调整，京东的价值观第一条是“客户为先”，业务围绕用户体验开展。“倔强地”坚持物流自建，就是因为刘强东无法容忍缓慢和糟糕的快递体验。
（五） 性价比。京东的逻辑是性价比和效率是供应链竞争的本质，对内通过成本控制降低价格；对外发动价格战，让竞争优势得以发挥。从第一个五年（2004-2009）的价格战，升级到第二个五年的服务战和产品战，本质还是性价比。
（六） 增值服务。会员服务体现了高利润和高价值客户，这个在 PLUS 会员和服务业务开发上得到体现。
（七） 效率优先。从早期刘强东推动京东多媒体的 ERP 自己开发，到后来的物流极速服务创新，再到后来的物流智能机器人和无人配送都是这个基因的显现。
四、 战略执行。
（一） 决策执行一体化。不像病毒一根筋攻击宿主就好了，企业好的长远战略不容易被人理解和认识，战略者的坚持和决策变得尤为重要。刘强东握着京东接近 80%的投票权，通过AB 股防止资本控制，通过兼任董事局主席和首席执行官来达到决策执行一体化目的。
（二） 战略周期半年化。传统企业的战略周期长则 5-10 年，短也要一年，京东每半年战略检讨一次，并作出调整，这个是应付“病毒”进化的“自我净化”。
（三） 人本文化再强化。无论线上还是线下，零售业本质还是服务业，服务业核心在前台的人和机器系统后的人，人本文化的提倡和强化是企业对这个社会的善意释放。京东在的3 年老员工有房住政策，2 万月薪快递员增长政策都是在维持战略执行的中坚力量。
展望
上图：京东与亚马逊营收结构对比
非典以来，京东近二十年发展，断不是我们三言两语可诉说清楚的，仅以浅薄分析以飨企业朋友厚爱，应对当前疫情时能更坦然应对挑战，更敏锐发现机遇。京东帝国的诞生来源于非典的偶然，但崛起又有非典的必然，未来发展也有新的偶然和必然：
一、重资产模式。轻资产更容易抗“病毒”，更难“积重难返”，偶有风寒不至于并发多症。仅以物流基础设施投入计，截止2019 年 Q3，京东已经拥有 650 个大型仓库，面积超过1200万平方米，这既是目前的竞争优势，也可能成为未来的劣势。
二、营收增速下降。京东从第一个五年300%的增速，放缓到第二个五年的 100%左右，进一步收窄到第三个五年的 50%左右，2018 的增速下降到 27.5% . 当然规模上去了这也是自然，但新的增长点需要寻找和孵化。
三、拼多多崛起。如果当年阿里巴巴被别人鄙视，京东也被阿里巴巴鄙视过，如今的拼多多也不一定入京东的法眼。但无论这个鄙视链多么坚固，都“刚”不过价值链的创新和基因重组，抖音、拼多多、李佳琪正在或已经做大，熟视无睹只能自己添堵而亡。
四、服务收入低。收入结构仍须向高利润服务收入调整。亚马逊服务收入包括开放平台佣金和广告、AWS、prime会员收入等，这些服务收入属于高毛利润率收入，2016年亚马逊服务就占到了整个营收的30.4%，而2018 年京东的服务收入占比仍然不到 10%（9.94%，数据来源：众智云慧 CRC 行研中心）
新冠病毒爆发月余，已经蔓延全球，人们从最初的恐慌会逐步回归理性。打赢这场战争需要更多的预判，需要更多的努力，需要更多的观察。这场战争持续时间不短，对 2020 年中国经济影响不小。涉及旅游、酒店等行业，涉及劳动密集型和重资产企业，涉及销售渠道单一实体等，这些挑战如何面对？（新冠公益研究将专题讨论）
当然，如同 2003 年非典时期我国电子商务的崛起，一定有新型行业和优秀企业出现，这是机遇。医疗、健康、新电商、新零售、去库存、全球跨境贸易等会成为新的热点。（新冠公益研究将专题讨论）
尾声
病毒和其他微生物一样很难论好坏，它们是这个世界的一部分，它们和宿主共生。最终我们没有杀死病毒，而是学会了化悲痛为力量，化挑战为机遇，和它们共舞此世。二十年前是非典，二十年后是新冠，竞争和进化不会停止，企业是病毒也是宿主，我们只有应对和前行。（完）
机构及作者简介
机构简介：
新型冠状病毒企业应对公益研究小组
简称“新冠公益研究”，2020 年 1 月由全球川商总会、四川省企联咨询工委、《人力资源报》、《经营管理者》、创客三仟、众智云慧咨询、柯诺维猎头、北京普睿驰、广州羿博咨询、成都心理咨询协会、品睿校友会等机构研究人员和媒体工作者发起的公益研究组织，为企业应对疫情等突发事件提供智力支持。先后出台的专题文章及研究报告包括《病毒挑战下的机遇：2003 非典崛起的京东帝国》、《病毒来袭，谁为实体企业戴口罩？》、《新冠疫情下企业心理危机干预》、《抗疫中企业员工身心健康防护要点》、《延长放假与开工止损，如何抉择？》、《疫情时期的工资如何支付？》、《疫情下企业经营管理关注问题调查》等。
杨君：中国管理科学学会会员、成都应急管理学会会员、四川省企业咨询委员会理事、四川众智云慧企业管理有限公司高级顾问。
谢攀辉：全球川商总会项目总监、电子科技大学MBA成都校友会副会长。
