01 整体报酬与薪酬战略

员工从企业获得的报酬，绝不仅仅只是工资、奖金和分红。实际上，员工从企业获得的是一个整体报酬（Total Reward），包含薪资、福利、学习与发展、工作环境四部分。结合员工的实际需求深入思考整体报酬的组合，我们会发现除了薪酬之外，有更好的吸引、保留、激发员工的方法。华为的整体薪酬战略包括薪酬构成、竞争性薪酬定位、风险与报酬的关联、绩效指标和标准，如图1所示。

图1：华为整体报酬与整体薪酬战略

 02 物质激励

华为薪酬管理机制的核心是“16字方针”：以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。岗级体现了企业从组织角度对岗位的称重，即岗位在企业生产经营活动中贡献价值的大小，按岗级付酬符合企业和员工个体的双重利益。人岗匹配、易岗易薪反映了灵活的能上能下制度，解决了大多数企业中员工“上得去、下不来”的问题。华为“16字方针”如图2所示。

图2：华为薪酬管理机制的“16 字方针”

华为工资管理理念如下：

员工工资的确定基于其所承担的岗位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。

企业工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念，既要有利于吸引和激励优秀骨干员工，也要避免员工工资不随其应负责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作，竞争力下降。

工资管理既要规范化，又要有利于打造高绩效团队，有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡。

华为奖金包生成及管理机制如下：

针对公司网络设备、终端和软件产业的业务特点，分别制订各自的奖金包生成机制。奖金包也各自独立预算和核算。

公司各产业及下属部门根据其奖金生成方案计算得到的结果为“奖金分”，而最终的实际分配额度须受公司奖金总包的约束和调节。

奖金分配要打破横向平衡。打破横向平衡就是要打破产品线和区域之间的平衡、打破产品线和区域内部的平衡、打破人与人之间的平衡。要向高绩效者倾斜，从而激发员工干劲，提升绩效，发挥奖金的激励和牵引作用。

奖金分配过程应及时、简单和高效。各部门可根据一定原则在一定额度范围内，按照事先经上级部门批准的分配方案，通过如预支奖金或使用余留奖金等多种方式对所属各级组织或员工进行激励。

公司奖金的生成及管理机制应以作战单元为基础，以牵引公司各级组织和员工提升绩效并完成业务目标。各体系管理团队及人力资源部作为责任部门负责体系内奖金方案的制订和落实。

此处描述的是个人的激励回报，同时需要了解的是华为自上而下的管控机制。华为人力资源委员会对薪酬包和人力预算整体的管控是以预算单元（各灶）为单位的“分灶吃饭”，按不同类别分别采用薪酬包占比、薪酬包或定岗定编方式进行预算授予和管理，并根据实际业务完成及预测情况进行月度和季度动态管理。

 03 非物质激励

一个员工从企业里获得的整体报酬包括薪资、福利、学习与发展、工作环境等维度。企业如何考虑整体报酬的构成及其比重，使用最优组合匹配员工需求，从而最终实现吸引人才、留住员工、激发员工的目标呢？调查显示，在这三个场景中最重要的驱动因素各不相同，如图3所示。

图3：吸引人才、留住员工、激发员工的最重要的因素

从薪资、福利、学习与发展、工作环境维度来看，最重要的十个吸引人才的驱动因素相对比较均衡，其中以福利和工作环境最为明显；最重要的十个保留员工的驱动因素中，员工通常会首先考虑学习与发展、工作环境；最重要的十个敬业度驱动因素全部在学习与发展、工作环境中。这也符合赫茨伯格双因素理论，因此非物质激励的内容在现代企业已变得尤为重要。非物质激励的主要手段如图4所示。

图4：非物质激励的主要手段

如何像华为一样能够做好薪酬体系？在内部预算控制和外部高薪竞争的双重压力下，如何通过合理的薪酬管理，吸引人才且激励员工，是企业管理者和HR对人才管理的关注重点。然而不难发现的是，员工对现行薪酬管理的抱怨不绝于耳，同时，核心人才流失、新老员工薪酬倒挂等问题也层出不穷。

（资料来源：高绩效HR、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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