标题：“治未病”是解决好高管团队复杂关系问题的最佳策略

编辑：众智云慧管理咨询CRC 行研中心

日期：2022年8月12日

关键词：团队管理、管理咨询、治末病、薪酬绩效、高管团队、成都咨询公司

正文：

策略三：在还是3F团队的时候，就着手开发一个简单的真高管通用素质模型，并定期开展360度评价。

如果一号位想开创一番事业，而不只是做点生意，那应该在还是3F团队的时候就建立一个简单的真高管通用素质模型，公开的表达自己的人才审美和期望。

这个通用素质模型有啥用？简单说，就是照镜子、量尺子、搭梯子。没这个模型，一号位就会仅仅凭主观好恶、功劳苦劳来封官加爵。

显然，主观好恶主要面向当下的情绪和态度，功劳苦劳主要面向过去的成绩。这样，对高管的评价就缺乏外部视角和未来视角。没有外部视角和未来视角的高管团队怎么会有竞争力呢？只会制造出来一大帮伪高管。

如果根据公司的发展阶段、业务属性、人员能力现状并对标外部、着眼未来，开发一个简单的真高管通用素质模型（可以参考下图首席组织官开发的6+2模型）并定期开展360度评价，那我们就可以定期让高管们照照镜子（评估一下理想和现实的差距），量量尺子（评估一下现实和期待标准的差距） ，帮高管们搭搭梯子（重点缩小哪个差距以及如何缩小这个差距）。

你会发现，照镜子、量尺子、搭梯子的过程中，复杂关系就慢慢往职业关系、简单关系、事业关系发展了。

当然，如果觉得这个要求有点高，操作难度有点大，那起码要共识几条简单易懂的标准（比如，什么是有竞争力的高管）定期互评和反馈。

策略四：刻意强调高管团队首先是个事业共同体，然后是利益共同体，最后才是情感共同体。

在和高管团队成员发展关系时，很多一号位无意识的过分强调了打造情感和利益共同体，结构性的忽视了事业共同体。甚至，有时情感和利益成了首要的目的，事业倒成了手段。显然，这样的高管团队要么自身走不远，要么所领导的组织做不大。

究其原因可能是，很多初创企业的一号位都是小白或草根出身，没有系统的学习和研究过组织管理。他们对高管团队的想象，深受三国演义和水浒传的影响，绕不过“义利观”的羁绊。

还有一种情况，就是一号位在内心深处，始终认为这个事业是自己个人的事业，而不是大家一起的事业，所以就只会靠情感牌和利益激励人、影响人，而不会靠事业和自我实现去激励人、影响人，不会把一个人的事业变成一群人的事业。

事实上，仅仅靠情感和利益，是吸引不了真正的高能级人才的；如果只被情感和利益吸引，也不是什么真正的高能级人才。

策略五：能用分钱解决的问题，不要通过封官加爵来解决。

很多高管团队之所以出现复杂关系，是因为一号位爱封官加爵（各种CXO，各种VP，副总裁），哪怕那个人就是个经理甚至主管的水平。这也是伪高管这么多的一个重要原因。

但其实我们都知道，跌下去的失落和耻辱感比爬上去的得意和自豪感要多好几倍。

因此，封官加爵需谨慎！能用分钱解决的问题，对于那些有远大追求的一号位而言，都不是问题；但任性封官带来的问题却是系统性的。

试想一下，把官封满，岂不是要免了老人，才能引进新人？如此动作，关系不复杂才怪。

我们得承认，以上五个策略对一号位要求很高，挑战很大，甚至有点儿期待一号位“天生英明”。但是，我们得指出，以上策略如果要付诸实施并取得成效，就至少需要一号位：（1）有雄心之外的耐心；（2）对人和对业务一样有热情，渴望他人成功，并以此作为自己成功的标志之一；（3）自己是个有职业经理人能力的企业家。

最后再强调一下本文的核心观点：高管团队内部的复杂关系是很多公司难以实现组织进化更新的重要障碍；以“治未病”的策略应对复杂关系胜过“治大病”的雷霆手段。正所谓，善战者，无智名无勇功；善弈者，通盘无妙手。

“治未病”的策略有五条：在还是3F团队的时候，（1）就对高管团队进行定期的体检；（2）就着手建立高管团队的集体学习成长机制；（3）就着手开发一个简单的真高管通用素质模型，并定期开展360度评价；（4）刻意强调高管团队首先是个事业共同体，然后是利益共同体，最后才是情感共同体；（5）能用分钱解决的问题，不要通过封官加爵来解决。

（资料来源：企业管理信息、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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