成都管理咨询|如何做绩效面谈？

      绩效管理的核心目的是不断提升组织和员工的绩效水平，这一目的能否实现，沟通起到决定性的作用，尤其是评价阶段的绩效面谈和反馈。主管对员工的绩效情况进行评价以后，必须与员工进行面谈沟通，通过面谈使员工清楚组织和主管对其工作绩效的看法，共同分析原因，以便在以后的工作中不断改进，并共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进点。

      在面谈沟通中，主管应该对员工进行正面和负面的反馈，正面的反馈就是对员工的优秀绩效行为及时认可，态度应该真诚。负面反馈的目的是期望员工能够改进不良的行为，为了达到这一目的要尽量避免对员工的行为进行定性，以免员工出现抵抗的情绪。首先应该具体地描述员工的行为，对事不对人，进行描述而不是判断，客观准确地描述这种行为所带来的后果并征求员工的看法，同时探讨下一步的做法。

      如果我们假设将员工的绩效结果相对公正科学地评价出来对于绩效管理最终目的的实现起到50%的作用，那么还有50%的因素来自于有效的反馈沟通，也就是我们平常说的绩效反馈面谈。

      假如当绩效结果出来以后，我们这么和员工谈：“**，因为上级要求必须有一个人被评为绩效不合格，这次我们就定为你，下次一定不会了”那么可以设想，我们所期望的改进都是不可能实现的。

      所以如何和员工进行有效的绩效反馈面谈是非常重要的。反馈是双向的，主管一定要注意留出充分的时间让员工发表意见。绩效反馈阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的一个时期。

      员工辛辛苦苦工作了一个周期以后，他其实是非常想知道组织或主管对自己的工作付出究竟是怎么评价的，同时，员工也非常清楚，对自己绩效完成情况的评价一定会和薪酬待遇相结合，所以员工会表现出比较紧张的状态。

      对于主管来说，平常在工作过程中可能有意识地淡化管理者的角色，但是在绩效沟通阶段则必须以领导的身份，就员工的绩效完成情况进行客观评价并反馈给员工，很多管理者无法承受这个压力，也会比较紧张。

      当双方都比较紧张时，主管则更加主动地去化解这种紧张的状态，尽可能营造一个和谐的沟通氛围。同时尽量避免：沟通时肯定员工成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够；单向沟通多，员工正式表达意见机会少，不对员工的感受负责；沟通时说服员工接受考核多，真正解决员工绩效完整过程中遇到的问题少。

      另外在面谈的过程中，主管应当注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩论，避免冲突和对抗的出现。

      从绩效面谈的流程上来说，一般可以将绩效面谈过程分为三个阶段：

1. 绩效面谈准备阶段

      在这一阶段，双方都要在面谈前做好充分的准备。除了依据收集的相关资料，主管根据预定目标对员工进行客观的评价，员工做好自我评估工作外，主管还需要事先选择最佳的面谈沟通时间、场所，计划开场、谈话以及结束的方式等。不同业绩表现、不同性格特点的员工进行绩效面谈时可能会表现出不同的关注点，所以如何调动不同的人，使得他们都愿意持续的进行绩效改进，而不会产生抵触情绪，面谈前的心理准备也是非常重要的。

      比如绩效比较优秀的人，可能在面谈前会有一个想法“虽然我可能还存在一些小的问题，但是在团队中我已经是最优秀的”这个时候如何肯定员工的业绩表现，并引导员工进行持续改进，事先一定要认真准备。当然，可能有些业绩居中的人会认为自己比上不足，比下有余，那么同这个群体沟通的方式就一定和前一类优秀业绩的人的沟通方式有所差异，才能达到面谈沟通的目的。所以，绩效面谈前的心理准备也是非常必要的。

2. 绩效面谈阶段

      在这个阶段需要始终关注三点：面谈形式、面谈目标和面谈要点。就面谈的形式而言，主管要尽可能调动员工的参与，诱导下属讲出对自身业绩的看法，不要采取批评的方式，应该是双方以平等的方式就员工业绩进行讨论。

      面谈时要尽量避免没有目的的漫谈，整个面谈应当以达成对员工业绩评估的一致看法和提出新的绩效计划为目标。

      面试要点始终放在工作业绩上。以改进为重点，而不是仅仅关注员工以及做了什么，更要关注在未来员工需要改进什么，怎么带来更好的绩效。

3. 确定绩效提出改进计划阶段

      在面谈沟通的最后一个阶段，就需要双方确定员工上期的绩效评价结果并提出改进计划，形成新的考核周期的绩效目标。当双方就考核结果达成一致时应当签字确认，同时就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应的改进计划。改进计划构成了下期绩效目标的基础，所以应当尽可能提出具体的改进行动，包括做什么、谁来做和何时做等。

      我们可以看到，在绩效管理的各个阶段都在强调沟通的重要性，而且沟通成了管理者最主要的工作内容和工作形式，没有沟通就没有绩效管理。

（资料来源：绩效管理咨询发展、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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