华为绩效管理与企业文化的关系

      企业文化源自文化，关于企业文化的含义要素结构在理论界有着各种不同的阐述，但究其本意，无一不指向“规则”一词。企业文化的内核首先是企业价值观，他决定和影响着企业存在的意义和目的，为企业的生存发展提供基本的方向和行动指南，决定了企业全体员工的行为取向。

      但是价值观要落实下去，从倡导的员工行为取向变成真正的行为，则需要通过绩效管理实现。企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。一方面，企业文化对绩效管理体系的实施运行起着一种无形的指导影响作用。另一方面，企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系的建立与完善来发挥其功能，通过绩效管理让员工逐步建立起企业所倡导的共同价值观。

      近几年，我们一谈到企业文化就会提及《华为基本法》和华为公司的企业文化，华为文化本质上是高绩效文化。实际上是把外部竞争的压力转化为企业内部的竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。任正非坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫。华为将绩效目标定为“正常、持平、挑战”三种，激励员工“跳起来去够目标”。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。华为正是利用绩效管理这个工具将《华为基本法》里对于企业各个环节基本规则的思考落到了实处，成了大家共同遵守的规则。

      绩效管理之所以能够发挥指挥棒和牵引的作用，就在于传递出了企业对于一个人行为和产出的认可或者不认可，就是在倡导一种价值观。假如一个企业在积极倡导“集体主义”、“团队精神”和“奉献主义”时，绩效评价结果排位靠前的都是自私自利、持有本位主义的员工，当获得高激励以及更多资源调配权的也是这些员工时，企业内其他员工一定不会认为企业是在真的推行其所倡导的价值观，并且会选择让自己的行为更加趋近于那些受到奖励的员工。正如有一句话，“员工一定不会做你要求的事，而会做你考核的事”。

      而我们看到的很多国有企业，投入大量人力物力进行企业文化的建设，提出的理念也很先进，但恰是因为没有与文化导向相一致的绩效管理体系，导致员工对文化建设有抵触或虚于应付。所以，没有绩效的文化一定是假文化。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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