故事一：《尤努斯和他管理的银行》

尤努斯，1940年出生于孟加拉吉大港一个富庶的穆斯林家庭。1966年赴美留学，1969年获得美国范德比尔特大学经济学博士学位，随后在中田纳西州立大学经济学系任教。1972年，尤努斯回到独立不久的孟加拉国，任吉大港大学经济系主任。

1974年，孟加拉国发生严重的饥荒，尤努斯教授经济学的教室外面，饥饿的穷人在台阶上静静地死去。面对国内贫穷的经济现实，尤努斯痛彻地感受到科班的西方经济学与本国经济现实的距离和反差。“我开始痛恨自己，傲慢自大地认为自己无所不知、可以找到解决一切问题的答案。我们大学里的教授们都智力过人，但却对我们周围的贫穷一无所知。”尤努斯决定，把那些穷人作为他的老师，着手对他们及他们生活中的问题进行研究。

在这种信念的感召下，他在一个贫穷的村子里创建了致力于服务穷人的格莱珉银行。格莱珉银行专向穷人放款，不要求抵押，不需要担保，彻底颠覆了数百年来银行业“嫌贫爱富”、不向穷人放款、需要担保或抵押的经营铁律，结果却成了世界上盈利率最好、呆坏账率最低的银行。2006年，“为表彰他们从社会底层推动经济和社会发展的努力”，尤努斯与孟加拉乡村银行共同获得诺贝尔和平奖。

——管理的本质，是激发善意和潜能

这则故事反复读下来，在我脑海中浮现的是彼得·德鲁克的一句话：“管理的本质是激发善意和潜能。”首先是相信，相信人性中的善，从而相信“管理者要做的就是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉。“这样对管理本质的深刻阐述。

管理是什么？

一提到管理，人们也许印象最深刻的就是所谓“胡萝卜加大棒”的管理方法，人们把管理等同于工具，认为管理是用来操控的，这一套方法完全偏离了实质，却被广泛应用。

胡萝卜是利诱，大棒是威胁，这都是在利用人的弱点，即贪婪和恐惧，它所带来的并不是真正的效率，只会是“上有政策下有对策”的消极对抗。

第二点原因更重要，那就是落实的方式。

每个人都是自私的，每个人也都是无私的，信用并不由贫富来区分。

很多时候穷人会显得没有信用，是因为同样一块钱，对他来说有可能是救命的，对富人来说却可有可无。

再者，无论贫富，人们即使为了自身利益考虑，也会尽可能维护自己在社会中的信用度，以求得社会协作中自己利益的最大化。

就像文章中所说，贫穷不是穷人创造的，而是体系创造的。

因此，用金融体系改革来让穷人结合自身的努力度过难关、获取财富，是一种很好的解决方式。

最可贵的，不是唱高调，更不是刻薄而傲慢地一味谴责。

最可贵的，是秉持一份信念，尽一切努力让其真正可行。

故事二：《最后一堂课：你要如何衡量你的人生》

文/克莱顿·克里斯滕森(哈佛商学院著名教授）

我在哈佛商学院的课程体系是为了帮助我的学生们理解什么是好的管理理论，以及它是怎样构建的。在每一章，我们带着不同的模型或理论视角观察一家企业--应用它们来解释这家企业是如何走到这一步的，并审视什么样的管理行动可能产生希望得到的结果。

现在，在最后一天的课堂上，我要求我的学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案：

我怎样确保我在职业生涯中会快乐？

我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？

我怎样确保自己一定不会进监狱呢？

尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。我当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的Jeff Skilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。（以下缩略版）

1、管理是崇高的职业

2、为你的人生制定战略

3、分配好个人资源

4、营造一种文化

5、避免"边际成本"的误区

6、记住谦逊的重要性

7、选择正确的标尺

这是我对你们最后的一个建议：认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。

——管理的根基，是良好的自我管理

艾莱顿·克里斯滕森教授的这段文字，之前就有拜读，印象最深的是这段总是可以打动人心，但大多数人又总是在日常生活中忘记的文字“上帝衡量我人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”在这段文字中，自我管理与企业管理实际上是相辅相成不可分割的，用大白话来说，就是做人、做事。对于企业管理者来说，自我管理并不是外在的压力，更是一种内在的驱动。

管理不好自己的生活，人生除了事业其他都杂乱无章的人，即使一时发力，也会难以持续。

同为女性创业者或管理者的人可能对此更有体会，女性在家庭中承担的责任总体还是大于男性，因此职场中优秀的女性总是会面临这样一个问题：“你工作这么拼，家庭怎么办？”或者，“你是如何平衡工作和家庭的？”等。

虽然还没有实际经历，但我有符合逻辑的分析及母亲的例子可以说明这一点。往往工作中能达到一定水平的人，才能真正处理好这个所谓的“平衡”，在一个自我管理能力良好的人身上，这个冲突更容易解决，而如何分配好自己的精力，这是一门学问。关于营造文化，其实我想说，深层次的文化不是额外刻意营造的，就像父母对孩子的作用一样，不是天天跟孩子说大道理，而是以身作则潜移默化。公司管理也一样，制度是必要的，但是如果组织结构、组织制度、公司战略与企业管理者的做事方式是相违背的，那必然不可能有真正好的企业文化。

在创业初期，公司创始人是什么样，公司也会是什么样。“我怎样确保自己一定不会进监狱呢？”

这个问题是三个问题中最有分量的，每个人都会有一些侥幸心理，都会拿仅此一次的借口来为自己开脱，这就是“边际成本”理论。

这也是人的本能。管理，自我管理，就是需要分辨出本能中不够正直的部分，加以改正，或者及时抑制。这件事并不容易，做一次好事不难，一辈子只做好事很难，就是这个道理。所以我们就需要认真思考和找到衡量自己人生的标尺，同时保持谦逊。自我管理，是管理的根基。

故事三：《我是怎样让一个萎靡不振公司的业绩一年翻三倍、两年翻六倍的？》

——管理的力量，是管理知识的真正应用。

有了对管理本质的了解，有了良好的自我管理，这些都是基础。

这则故事是我受益最大的一则，与管理学相关书籍一起阅读，故事就不仅鲜活而且深刻了。

理论再完善，都还不能算作“真知”，这篇实践版让我们看到了管理知识应该如何灵活应用，又会有怎样强大的力量。

这也是学习管理最根本的动力所在。

闲话少叙，来看作者是如何做的。

《孙子·谋攻》：“知彼知己者，百战不殆。”

没有调查就没有发言权，不做正确的调查同样没有发言权。

所以，开局第一步，摸底。

得到真实信息并不像想象中那么容易，因此作者的方法是，无记名问卷，并且对问题进行了精心的设计，从而顺藤摸瓜，找到矛盾焦点。

了解情况之后，文中列举了四句话总结。

第一，论形势、谈改革。

这是企业文化建设的第一步，表明决心。

第二，换思想、调结构。

所谓换思想，实际上是一种企业文化的打造，搞的两次晚会，就是用“典礼和仪式”，用来说明企业所看重的东西。

紧接着就是一个硬举措，对组织结构进行调整，这一步很关键，是进一步说明企业所看重的东西，以及战略导向。

组织结构是根据组织的战略意图来设计的，而战略意图又体现在实现组织目标的一系列举措上。

组织结构调整需要后续管理措施的跟进，所以有了对具体的业务如庖丁解牛式的拆分解决。

第三，讲公平、比贡献。

这一点中得到的最大启发就是制度建设。

邓小平说，好制度让坏人变好，坏制度让好人变坏

如果你发现有人工作偷懒，不一定是因为他就是一个懒人，很可能是因为现行的规则能给他人甚至鼓励他偷懒的机会。

或者如果你发现有人不求上进，不一定是他不思进取无可救药，很可能是因为现行的激励措施还不够得力。

所以作为一名管理者，需要深刻理解这一点。

第四，塑团队、求自转。

这是管理的本质很好的应用。

实际上，每个人都是有自转能力的，团队也一样。

作者对总经理的三件事描述，是一个很好的总结：管方向、设计组织结构和机制、重大项目决策。

简单的四条概括，短短24个字，实施起来风驰电掣，力量无穷。

这不是轻易照搬管理原理就可以做到的，这需要不断地钻研和实践。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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