上期我们分析了HRBP与传统HR的差异。阿里HRBP制度是如何运行的呢？本期众智云慧成都咨询公司行研中心将为您分享。

阿里HRBP——HRG政委制度

阿里HRBP作为集团神秘的人力资源岗位，全称叫HRG（HR Generalist）可译为HR多面手（什么都要管），内部又称阿里政委。实质是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。

外界对阿里政委的最大印象往往是惊讶于其对业务的了解。阿里政委在业务会议中能够提出非常专业的、非常尖锐的问题，前提是对业务的深入了解。在阿里特色的政委体系中，政委需要站在业务团队里面，关注业务、关注人，同时还需要支持招聘、培训、绩效以及各种流程性、事务性的工作。同样，贴近业务、灵活主动的政委扎根在业务一线，也保证了阿里HR能为业务提供有效的组织保障，最终构建了政委在阿里体系内的话语权。

阿里政委诞生的主要背景原因有两点。一是发展进入快车道后，管理人员的成长跟不上业务迭代的节奏，即公司缺干部。在一般情况下，员工变成管理者，大概需要2到3年的培养周期。但是在业务飞速发展时期，一年左右的员工就要提拔起来做管理者。要求对业务理解非常透彻，以事为先。为了拿到业务，可以牺牲其他东西），对于一线的业务，短视才能聚焦，但同时要促进人的成长、组织发展。

二是快节奏下员工压力大，离职率很高，即员工不开心。发展好的组织是以业务结果为导向。短期无害（业绩为王）。长期来看，会遇到瓶颈期。如果没有强大的组织能力，业务的可持续发展将会面临挑战。一到瓶颈期，缺乏凝聚力，整个组织开始崩塌，此时调整为时已晚。通过培养人才及组织能力，灌输价值观。使业务发展可持续，就变得尤为重要了。

借鉴军事管理中的政委思想，马云于2004年正式在集团内部推行阿里政委制度，B2B部门的HR派驻至业务部门当HRBP，很好地帮助初创期的阿里在高速发展中战斗力不降，聚合人才，稳定军心。

目前阿里HRBP机制分级设立有小政委、大政委与总政委。大事业群下常设有15名政委。大部门下设有1名大政委带3～4名小政委。小政委的工作内容未按照招聘、培训、考核、员工关系等传统HR职能模块划分，而是负责部门内二级组织单元的全HR模块。

在集团发展早期，新政委通过参加业务的周月会来了解业务开展情况与最新进展，会议后做大量访谈以了解团队成员遇到的困难挑战，以及及时支援帮助成员，了解员工个人生活中遇到问题。来迅速地摸清团队，实现HRBP功能的落地。

2010年后组织发展团队（OD）引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变,六个盒子跑一遍。”，业务怎么样？评估一下盒子一二三（目标、组织、流程），团队怎么样？评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。

阿里政委被派驻到业务团队后承担的有四种角色，一是作为阿里文化的倡导者，负责对阿里文化与价值观进行倡导、贯彻与诠释；二是作为业务团队领导关于“人”的问题的合作伙伴；三是作为团队人力资源的开发者，实现本团队内部的人力资源增值；四是作为公司与员工之间的同心结与桥梁，实现信息的及时上传下达。

与角色定位一脉相承的是关于阿里政委工作目标的设定，主要也是四项。懂业务（不懂业务就无法与业务经理配合默契）、提效能（不遗余力地提高团队人效产出）、促人才（促进团队人才增值与成长）、推文化（推动公司价值观和文化落地）。

落实到个体层面，包括有四项具体职能，一是提供员工关怀，主要是因为阿里早期中供铁军都是异地招聘或从来没有离开过当地，或者从未到过浙江工作，政委需要在生活上对他们予以照顾，统一租房与日常生活，方便沟通交流与业务管理；二是规划职业生涯，保证员工的成长适合自己发展，阿里的双轨制，今天很多公司也在做，需要识别哪些适合做管理，哪些适合做业务，哪些适合做技术；三是同步公司信息，让业务团队获得公司的同步信息，在工作过程中获得安全感，避免所有信息都来自于业务的leader，有时候业务leader过分关注如何驱动业务，会屏蔽一些信息；四是坚守价值底线，从最早的三个关键词到独孤九剑再到六脉神剑，最后到新六脉神剑，价值观支撑阿里业务发展，随着业务成长不断变化，政委基本职能之一就是倡导价值观，价值观就是扬善，就是希望组织成员通过什么样的方式来拿到结果。什么样的行为是倡导的，什么样的行为是反对的。

落实到团队层面，包括有四项具体职能，招聘、搭建干部梯队、建立沟通机制、建设团队文化。

与军事管理类似，阿里政委线条属总部垂直管理，不向业务线汇报。企业管理跟军队管理有相似之处，阿里政委体系的设立证明了党指挥枪的理念在互联网公司嫁接的可能性。在企业每个发展阶段，运用不同的企业文化建设模式，辅助业绩发展，是企业管理者始终要考虑的。

阿里 HRG 的独特之处

阿里政委区别于其他企业HRBP主要在有以下四点。

第一，出身特殊

政委体系中1/3以上是业务部门的骨干，从政委中选拔也曾是阿里巴巴晋级奖励体系里不成文的规矩，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。

第二，参与业务会议是硬性要求

政委参与到全部业务会议在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务部门领导也不一定能接受。在业务团队的会议中，阿里政委往往会提出非常专业的、有冲击力的问题题。大多数时候业务人员都只看自己的业务板块，而政委是同时看多个业务的，把业务逻辑串起来，帮助业务人员从更高的、全局的角度看板块业务。

第三，善交流、重人心

政委50%～60%的时间在做员工访谈，而传统的企业里，HR会有硬性工作要求的时候才谈。阿里政委会随时找员工访谈，了解员工的各种情况，包括家庭动态、业务动态、团队成员间的状态：他要买房子么?他妹妹要买房子么?他的小孩要上小学还是幼儿园?他在工作中遇到困难没？是否需要支持?他和团队中的其他人配合如何……真的是全方位立体化的了解，必要时HR还会给出解决方案或者提供支持。

一位B2B的大政委对他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到一个同事，他有什么困难，处于什么样的心理状态，小政委都要非常了解；两个人迎面碰到的时候，可以相互给一个默契的眼神，觉得他很懂你，你也很懂他。

第四，决策方式自下而上

由于行业特珠性，更多时侯，阿里决策权在下而不在上，可以形成高效的工作网络，网络中的节点是由每个战斗单位构成，拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制。

政委制度的建立极大地支撑了阿里人力资源与业务的协同发展， 但任何制度都不是百利而无一害的，在助力企业发展的同时，阿里HRBP制度自身也存在一些短板。

众智云慧管理咨询 CRC 行研中心认为，阿里的 HRG 政委制度取名源于军队和党的先进组织实践，其职能集成度较高，适应快节奏、高效率和大规模作业的科技行业人才管理特征。但其仍然存在较为明显的缺点。下期将重点介绍该模式的不足之处，供广大 HR 参考。该系列的阿里HRG 政委实战操作陆续推出，请参考众智云慧官网和公众号的报告。（完）

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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