【编者按】2020 年十四五战略规划启动。京东的快速崛起得益于电子商务的发展趋势，得益于刘强东等企业创始人对战略机遇的清晰认识和把握，在十四五规划之际，企业的战略定位、战略目标制定都需要重新审视内外部环境，结合资深能力和资源制定新的战略。本文是《病毒挑战下的机遇：2003 非典崛起的京东帝国》的节选，全文请打开全文阅读：http://www.zzzcloud.cn/zyyj/202001/638.html

一、京东的战略判断。

      刘强东在几个战略十字路口都没有迷路，诸如线下转型线上，物流的竞争与合作等，这得益于他对时局的把握和经验数据的研究，得益于他对长期战略和短期利益的把握。刘强东认为“网上业务比连锁模式又往前推进了一步，成本还要低、效率还要高，这是促使我下决心放弃连锁，做网上零售的真正原因。”这个认识是在非典期间形成的。

      非典给了刘强东很大的启发，准确的讲师思考的时间。最大的启发是他对供应链效率和成本的认识。他认为，“100年来全世界商业的发展都是围绕着这两条线，每一种新模式出来的时候，只要能够提升效率，压低成本，就会颠覆旧有的模式。”

二、 京东的战略目标。

       京东的战略目标可以简单理解为定位目标和财务目标，本文略去了管理目标等。

（一）  战略定位。

非典病毒启发了京东的供应链深刻认识，这也符合波特竞争战略关于价值链创新的规律。因此，直到今日京东的战略定位都还是与供应链有关。它是这么描述的——“以供应链为基础的技术与服务企业”。

（二）  财务目标。

利润一直是京东被资本和公众诟病的问题。但是京东认识到长期战略和短期利益的关系后，更看重活跃用户数量与GMV（商品交易总额）、物流业务数据、服务业务数据这些指标。资本和资本家是逐利的，创业和创业者不能说是不逐利的，但是利润是长足者的的副产品，无心插柳时柳成荫了。

三、 京东的行动策略。

（一）  现金为王。现金流是企业的血氧值，关乎生命。京东抗击市场“非典”一直维持这个指标。不停地融资，不停地用于造血。截止2017 年京东已经有 50 亿级的盈利能力，截止 2018 年京东已有 500 亿级的现金储备。

（二）  用户体验。京东组织架构根据客户反馈而调整，京东的价值观第一条是“客户为先”，业务围绕用户体验开展。“倔强地”坚持物流自建，就是因为刘强东无法容忍缓慢和糟糕的快递体验。

（三）  性价比。京东的逻辑是性价比和效率是供应链竞争的本质，对内通过成本控制降低价格；对外发动价格战，让竞争优势得以发挥。从第一个五年（2004-2009）的价格战，升级到第二个五年的服务战和产品战，本质还是性价比。

（四）  增值服务。会员服务体现了高利润和高价值客户，这个在 PLUS 会员和服务业务开发上得到体现。

（五）  效率优先。从早期刘强东推动京东多媒体的 ERP 自己开发，到后来的物流极速服务创新，再到后来的物流智能机器人和无人配送都是这个基因的显现。

四、 京东的战略执行。

（一）  决策执行一体化。不像病毒一根筋攻击宿主就好了，企业好的长远战略不容易被人理解和认识，战略者的坚持和决策变得尤为重要。刘强东握着京东接近 80%的投票权，通过AB 股防止资本控制，通过兼任董事局主席和首席执行官来达到决策执行一体化目的。

（二）  战略周期半年化。传统企业的战略周期长则 5-10 年，短也要一年，京东每半年战略检讨一次，并作出调整，这个是应付“病毒”进化的“自我净化”。

（三）  人本文化再强化。无论线上还是线下，零售业本质还是服务业，服务业核心在前台的人和机器系统后的人，人本文化的提倡和强化是企业对这个社会的善意释放。京东在的3 年老员工有房住政策，2 万月薪快递员增长政策都是在维持战略执行的中坚力量。

展望：非典以来，京东近二十年发展，断不是我们三言两语可诉说清楚的，仅以浅薄分析以飨企业朋友厚爱，应对当前疫情时能更坦然应对挑战，更敏锐发现机遇。京东帝国的诞生来源于非典的偶然，但崛起又有非典的必然，未来发展也有新的偶然和必然：

一、重资产模式。轻资产更容易抗“病毒”，更难“积重难返”，偶有风寒不至于并发多症。仅以物流基础设施投入计，截止2019 年 Q3，京东已经拥有 650 个大型仓库，面积超过1200万平方米，这既是目前的竞争优势，也可能成为未来的劣势。

二、营收增速下降。京东从第一个五年300%的增速，放缓到第二个五年的 100%左右，进一步收窄到第三个五年的 50%左右，2018 的增速下降到 27.5% . 当然规模上去了这也是自然，但新的增长点需要寻找和孵化。

三、拼多多崛起。如果当年阿里巴巴被别人鄙视，京东也被阿里巴巴鄙视过，如今的拼多多也不一定入京东的法眼。但无论这个鄙视链多么坚固，都“刚”不过价值链的创新和基因重组，抖音、拼多多、李佳琪正在或已经做大，熟视无睹只能自己添堵而亡。

四、服务收入低。收入结构仍须向高利润服务收入调整。亚马逊服务收入包括开放平台佣金和广告、AWS、prime会员收入等，这些服务收入属于高毛利润率收入，2016年亚马逊服务就占到了整个营收的30.4%，而2018 年京东的服务收入占比仍然不到 10%（9.94%，数据来源：众智云慧 CRC 行研中心） 

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