管理咨询是轻资产公司，管理咨询顾问是咨询公司的“核心资产”，咨询项目的成功的因素也包括能力胜任的管理咨询顾问团队。

按照 Arthor D. LittleD 的咨询人员能力模型（2000），咨询人员应该具备一整套的能力：迅速把握复杂问题背后根深蒂固的模式，这与同客户团队和同时打交道的社交技能同样重要。训练和自我激励是应对竞争环境和偶然失败的基本特征。该模型包括以下能力要项：移情、团队导向、交流能力、创造力、弹性、自我激励/训练、认知能力、专业知识和方法论等。

一、移情

咨询顾问在项目中会遇到很多紧急情况。他们在对事实进行正确评估的基础上发现的问题和评价常常会受到怀疑或强烈反对。面对分析调查的评估引起的怀疑和拒绝，强大的自信有助于咨询人员进行阐述并进行论证，从而坚持结论。咨询顾问的职业道德和商业伦理要求他回避或抵御一切威胁（或诱惑）。如果分析结论经得起怀疑，咨询人员就能捍卫他的观点。任何妥协或顺从都将影响项目质量和客户未来的成功。对结论坚持方式的不同往往是由于经验或理解的不同。但是，任何讨论（结论）都应从有益于最终结果的角度出发进行有逻辑的论证。

二、团队导向

团队是当前解决问题或需求解决方案的基本模式。个人难以具备解决复杂问题的能力。无论是分析过程还是探究解决办法的过程都受制于个人观念。甚至应用支持也由于方法的不同和规定达成目标时间不同而不同。组建团队、团队合作、引导团队得出结论和结果是一项日常工作。询项目的成功取决于咨询团队的通力合作，包括客户的团队和咨询公司的顾问团队，而非个人自由顾问的“单打独斗”或“高人指点”。

三、交流能力

咨询顾问必须精通交流技能。除了常见的卖你对面的交谈，咨询顾问还经常组织讨论、做展示、开展访谈、撰写报告、总结小组讨论结果等。交流可以通过口头、书面或非语言（手势或其他体态语）进行。所有的交流能力中，咨询顾问特别要重视其中的“逻辑性交流”，包括总结性表达、演绎性影响等特殊技能。

四、创造力

创造力对打破陈规进行思考具有很大作用。咨询人员以建议的形式帮助客户发现问题、做出反应、管理或思考未来。如果客户是主流导向的，使用了能产生可接受结果的成熟方法，创造力就能通过寻找进一步突破性的解决方案。促使组织采取达成目标的解决方案，激发创造独特的市场供给创新、新市场与销售渠道的渴望。咨询顾问可以通过挑战客户的常规做法而突破常规业务模式的限制。找到新的模式和方法，促进商业成功。

五、弹性

弹性是物理学概念，表示物体通过吸收和缓冲能量而避免受害。用到咨询领域，表示承受对方或对手的反对或异议的能力。咨询人员的建议或陈述所带来的影响有时会引起情绪反应。对于突如其来的基于事实的分析结果，客户的管理团队可能没有做好接受或改变的思想准备，甚至激烈反对或否认。咨询人员必须提出解决问题所需要的非常规手段和建议，能够占到客户的角度考虑全局可接受的方式。咨询伦理一般要求，如果结论是基于定量分析的，则应对分析结果有所保留，并通过长期的经验加以证明。

六、自我激励/训练

咨询顾问经常面临长期工作、频繁出差或加班的挑战。他们可能面临客户不断地改变，被不可靠的数据提供者忽悠，或者被迫选择次优方案。咨询人员可能会对不公平的薪酬或失去一个胜券在握的合同而失望。为了客服这些问题，咨询顾问还需要自我激励和训练。这些品质包括失望后的短期恢复能力、乐观，应对分歧所带来的风险的能力，以及与不公平对待进行斗争的能力。抱怨、愤怒、坏情绪或攻击性不应该成为咨询人员所采取的态度。公平的争论、抓住重点、笃定并果断地提出卓越的解决方案是应对失望最佳的方式。

七、认知能力

随着经验的增加，咨询人员将增加他们的学问和理解能力，迅速理解复杂问题的能力和认知能力。这些是快速探究成因、结构化认知、潜在模式和长期恢复能力的组合。这是理解组织发展行为模式、“交流链”缺口或系统破裂的必要能力。这将使咨询顾问能够应用问题假设和集中研究具体分析结果而缩短项目时间。相似的问题类型可以通过与当前的问题进行比较而找到相似的解决模式。认知能力可以被理解为基于重复结构的快速类比识别法。

八、专业知识（行业经验）

具备该行业或企业属性的咨询经验非常重要。曾经为行业重要知名企业、国有企业或公共组织服务的咨询专家，具备更多多在领域的经验和专业知识，了解其发展趋势和挑战。

九、方法论和专业技术

在超过一百年的发展历史中，管理咨询已经发展出很多用于分析和解决问题的概念、方法论和工具。很多工具都被引入到日常管理中，比如战略规划中的 SWOT 分析、BCG 波士顿矩阵、麦肯锡矩阵、通用矩阵、胜任力模型、HR 三支柱模型等。甚至像学习曲线、ABC 分析法或甘特图也被广泛应用。管理咨询不断阐释方法论、总结经验并学习新的工具。为了寻找相似点，比较某些工作结构的效果或推进组合合作与质量改进流程，是管理咨询持续的研究所在。管理的方法论许多是咨询公司在实践中原创的，比如BCG 波士顿矩阵、众智云慧咨询的 VPI 价值绩效、股权激励 ND 模型等。认识论可以来源于管理学研究，方法论要从实践中来到实践中去。比如众智云慧咨询在大量的国企与政府十三五、十四五规划案例研究中发现，此类方法论不可套用传统的战略规划方法，再比如国有企业和市场化程度不高的企业无法直接使用 BSC 平衡计分卡。这些对工具的熟练，甚至创造都是优秀的管理咨询顾问所需要具备的。

（资料来源：Bock 管理咨询公司的挑战、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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