第一步，科学划分阿米巴，建立核算体系。

划分阿米巴的主要原则为：小组织、独立性、自主性、可量化性。在具体实施过程中要做到：(1)收入可以合理定价；(2)收入与支出按日（周）统计，有管理基础：(3)核心阿米巴必须首先确认。

例如，A公司在现场和市场成立了7个阿米巴：在工厂部成立以生产班组(A，BC，D》为单位的4个生产阿米巴，在营销部按客户类型（碳酸饮料、茶饮料、啤酒）成立3个销售阿米巴。

第二步，确定阿米巴内部定价体系。

划小核算单元必然导致内部不当竞争、为保局部利益牺牲整体利益。通过阿米巴内部定价机制的设计，利用利益分享机制和市场机制，使上下游的利益方向一致，引导大家把蛋糕做大，以利益为牵引，促进产销协同、上下游协同。具体定价方法有两种：一种是市场价格法，即将外部市场价格引入内部交易，直接传递市场压力。这是最能体现阿米巴经营模式主旨的方法。但在实践中，很多交易无法找到可比的市场价格，为此，人们探索出另一种方法，即边际贡献三分法。将产品的边际贡献在生产、销售和职能部门间进行初次分配，职能部门按收支相抵原则，生产、销售部门按人均小时价值贡献起点一致的原则进行分配。生产各环节再细分阿米巴的，也按此原则进行分配。

例如，B公司定价过程如下。首先，需要用管理会计思路对利润核算报表做一次

拆分，将收人、成本和费用按照相关性和可控性分别归结到各个相关主体。B公司按六大主体做管理口径调整：公司级费用（如人工成本、公司风险控制的保险费、公司社会责任的环境保护费、税费等)，销售阿米巴（如业务招待费、客户垫资利息支出)，生产阿米巴（如质量异议赔偿），物流（如供应商垫资利息支出），行政，财务，收入的划分中，包装材料回收归销售阿米巴，罐身收入通过内部定价在工厂和销售之间分割。同理，废料收入、材料采购价格通过内部定价在生产和物流之间分割。另外，物流、行政、财务作为支撑部门，以收取内部服务费的形式维持运营。收人、成本、费用划分完成后，就可梳理出各个阿米巴的价值链并做损益测算。测算时将单位边际按照各阿米巴单位时间价值接近的原则做拆分，使各阿米巴的预测价值贡献之和十公司级费用预测=公司预测利润总额，以起到保证数据的严谨性和传递市场压力的作用。

第三步，设计核算表

核算表与阿米巴的类型密切相关。设计生产型阿米巴核算表（见表5-15）时：(1)人工成本不纳人，产品结算按销售模式或收取加工费模式均可；(2)按成本效益原则，按日取数有困难的非主要成本项目，可采用月计划用量、月计划价格、月计划成本等方式代替；(3)存在工序半成品时，也可增加资金成本项目。

设计营销型阿米巴核算表（见表5-16）时：(1)存货、应收款资金成本纳入；（②）人确认按买断模式或者收取佣金模式均可；(3)资金成本计算分两种模式，一是对总金进行计费，二是仅对超过设定控制值的部分计费；(4)数据统计频率按日或按周。

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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