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成都管理咨询|KPI与 OKR 等绩效考核管理方法
来源:众智云慧成都咨询公司顾问 时间:2022-04-24
  

成都管理咨询|KPI OKR 等绩效考核管理方法

标题:KPIOKR等绩效考核管理方法

作者:众智云慧管理咨询 CRC 行研中心

日期:2022 4 24

关键词:MBOKPIBSCOKR、绩效管理、绩效考核、绩效指标、管理咨询

正文:

一、    效管理的目的、作用、以及常方法

绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

有效的绩效管理,能激发团队精神,提高组织管理效率,改善工作质量,且可以对企业的关键能力和不足之处做到一目了然;通过绩效管理,员工个人能够清楚地确定自己的工作目标、责任和要求。

但是,目前我国企业的绩效管理存仍存在许多问题,多数企业的考核目的不明确,有的是为了考核而考核,有的是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核,导致员工对绩效管理的作用发生误解,认为企业推行绩效考核是为了将大家区分出来然后体现在奖金收入的差距上。绩效管理仅仅是“改进工具”,我们不应该赋予它太多的目的和意义。还有多数企业的绩效考核标准过于模糊,指标体系不够科学,表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评,极易引致不全面、非客观公正的判断,模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

常见的绩效管理办法有MBO(目标管理法)、KPI(关键业绩指标法)、BSC(平衡计分卡)、OKR(目标与关键成果法)

二、    MBO(目管理法

目标管理是以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”,是指在企业个体职工的积极参与下,自上而下地确定工作目标,并在工作中实行“自我控制”,自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

目标管理法有明确目标、参与决策、规定时限、评价绩效四大特点。目标管理法与传统的目标设定不同,单向由上级给下级规定目标,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上,而是注重层级间沟通,由下属根据组织总目标提出自己的工作目标,然后通过协商最终确定上下级责任和分目标。

MBO一般分为三个步骤:

步骤一:制定与分解目标,上下级共同制定目标。

步骤二:目标过程管理,上级协助下级执行目标

步骤三:目标完成情况评价,收集指标数据评估得分。

步骤四:绩效改进与应用,匹配结果实施奖惩等并改进后续计划。

三、      KPI(关键业绩指标法)

KPI(关键业绩指标法)是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI 可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI有源于公司战略目标分解、绩效构成可控部分的衡量、重点经营活动的衡量、组织上下认同过程四大特点。KPI是基于MBO基础上,根据二八定律与SMART原则进行优化的一种绩效指标分解法。

KPI一般分为四个步骤:

步骤一:公司战略目标分解。包括战略地图绘制、目标分解矩阵标注等。

步骤二:建立评价指标体系。包括指标关联分析、指标名称与定义。

步骤三:设定指标评价标准。包括积分规则设计、考核权重设计。

步骤四:审核关键绩效指标。包括全面性、客观性与可操作性检验。

四、BSC(平衡计分卡)

 BSC(平衡计分卡)是从财务、客户、内部流程、学习与发展四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。

BSC主要有目标指标之间相互联系;集测评、管理与交流功能于一体两大特点。BSC是基于KPI的基础上,运用不同的评价维度,实现多方面因素平衡的一种绩效管理办法。

BSC一般分为四个步骤:

步骤一:定义公司战略,实施战略目标分解。

步骤二:选择和设计测评指标。

步骤三:制定实施计划,各层次管理人员参与测评。

步骤四:监测反馈,阶段性向最高管理人员反映测评结果并更新目标指标。

四、      OKR(目标与关键成果法)

OKR(目标与关键成果法)是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR的主要目标是明确公司和团队的目标以及明确每个目标达成的可衡量的关键结果

OKR的主要特点有六个:公司、部门、个人都有自己的OKR,必须达成一致;一个周期最多五个目标(O),每个目标最多四个关键结果(K);OKR必须可量化,符合SMART原则;目标设置时要有挑战性;每个人的OKR在全公司公开透明;OKR每季度都打分并且公示。

OKR一般分为个步骤:

步骤一:目标制定,包括企业、部门、员工目标制定。

步骤二:明确关键成果,根据目标进行关键成果指标分解。

步骤三:推进执行,通过关键成果指标分解任务。

步骤四:定期回顾,每个周期后员工对个人OKR进行打分。

 

五、      四种绩效考核办法比较

绩效考核

管理方法

提出人及时间

优点

缺点

适用对象

MBO(目标管理法)

德鲁克(美国),1954

1.     员工对目标认同感较高。

2.     操作简单。

3. 目标管理启发了自觉,调动了职工的主动性、积极性、创造性。

1、随着企业经营内外环境的可变因素增强,目标难于制订或变化较大较频繁。

2、只订目标,而缺乏对行为和结果的有效监督,考核效果会打折扣。

3、目标之间权重不好确定。

4、目标管理的协调和沟通成本较高,对管理者素质要求也较高。

 

成长型企业,刚开始推行绩效考核之时,往往都会选用目标管理法,工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。

 

KPI(关键业绩指标法)

帕累托(意大利),十九世纪末二十世纪初

1.目标明确,有利于公司战略目标的实现

2.提出了客户价值概念

3.有利于组织利益与个人利益达成一致。

4.能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点

1. 在部门之间的平衡作用上效果不明显。

2. KPI指标间没有体现彼此的联系,时间维度上也没有超前与滞后之分

3.不能突出部门或个人的特色及职能。

4.使考核者过分依赖指标

成熟型企业,目标管理考核推行有一段时间,需要更加精细的量化考核指标之时

BSC(平衡计分卡)

罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿(美国),1992

1.战略目标分解,形成具体可测的指标

2. BSC考虑了财务和非财务的考核因素,也考虑了内部和外部因素,也有短期利益和长期利益的相互结合。

3. KPI找到了归属和分解主轴。

1BSC的实施难度大,要求企业有明确的组织战略,管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;

2BSC的工作量极大,除了对战略的深刻理解外,需要消耗大量精力和时间把它分解到部门,并找出恰当的指标;

3BSC不适用于个人,对于个人而言,要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理,而BSC并不具备这些特点。

 

适合于处于成熟期的,业务比较成熟稳定,管理比较规范的大企业使用。

 

OKR(目标与关键成果法)

安迪·葛洛夫(美国)发明,约翰·杜尔(美国)大众化

1.     可帮助公司调整目标专注于大局。每个团队都知道其目标是什么以及可衡量的关键结果是什么。

2.     个人目标公开透明,每个人有通用的问责基础

3.     可以让每位员工清晰了解工作内容与重点

1.     前期需要大量投入,以设置所有优先事项,并学习如何设置可实现的OKR,以及及时进行试错。

2.     长期目标效果不明显

3.     OKR具有一定可延展性,不应过于僵化,但外界的各种宏观或者变量都会牵动OKR,要实时变更

产品更新迅速的IT企业;具创新性的传媒公关企业;扁平化管理的项目主导型企业;战略目标不断调整的创业型企业;转型期企业

六、      某国企绩效管理方法的选择

某国有企业从事传统生产制造研究项目,企业正处在事业起步上升期,但各个部门的工作内容、职责划分还不清晰,之前也从来没有系统使用过科学的绩效考核管理办法。

该企业采用了工作分析+目标管理的方法梳理 KPI绩效指标。该企业先组织上下级对企业战略目标与个人工作职责的充分了解与认同;考虑企业目前处于业务快速发展时期,需要拓展公司业务以及提升各方面的业务质量,目标管理法可以启发该企业员工的自觉能动性与积极性;该企业的中层管理人员缺乏系统科学的管理知识,而MBO制订和操作实施比较简单,对管理者水平要求不高。

(资料来源:资料、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心

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