绩效管理在管理实践中引发了许多问题，导致许多人将其定格为“绩效主义”，但是我们的顾问认为，不能因噎废食，而应该尊重绩效实现的规律，把绩效管理作为绩效实现的影响因素之一。我们需要的关键不是简单的技术层面的改进，而是从更高、更宽和更系统的视野来，因此我们的顾问认为其中的关键在以下四个方面。

1、将绩效管理定位为组织战略执行的关键工具

许多企业把绩效管理定位为员工日常管理的监督工具和员工奖惩的依据。而这样就

注定了绩效管理系统会产生许多问题，而不论在中日企业还是在欧美企业的实践中，这些几乎都是所有“绩效主义”问题的原因。而当我们把绩效管理定位为组织战略执行的关键工具时，除了能够激发或者迫使公司高管和直线管理者重视并且积极参与其中之外，还能够比较好地缓解管理者和员工之间以及员工之间的矛盾和算计。

2、依据“1234”模型，系统建设绩效管理体系

所谓“1234”模型，即为“一个核心、两个基本点、三个关键支柱、四个流程环

节”组成的系统。在这其中，尤其关键的是绩效文化的引导和建设，因为员工关于绩效管理的困惑，主要并不来自于绩效管理的技术和喜姐，而是来自于最基本也最重要的绩效管理理念和绩效文化的缺失。因此，我们需要调整绩效管理的工作理念，企业需要的是最为有效的绩效管理的系统，而不是最为完美的绩效管理工具。企业的发展阶段、发展模式、组织文化特征、所在行业和领导者管理风格等因素的不同，能够行之有效的绩效管理系统必然不同，而且必须进行不断的调整和完善。

3、重视绩效管理系统的关键基础

绩效管理系统的建设是一项长期的、不断完善的过程，有效的绩效管理系统的背后

是优秀的企业运营管理系统，特别是企业的组织设计和职位管理系统、流程管理机制、成本管理系统、各项业务功能管理系统和人才管理系统等。企业可以以绩效管理体系建设为龙头，带动其他运营管理系统的建设和完善，再反过来推动绩效管理体系的完善。经过不断的循环改进，绩效管理系统才能够真正成为企业绩效实现的助推器。在绩效系统建设的过程中，切忌一蹴而就的急躁心理。企业是在问题中前行，绩效管理系统则是在不断解决问题中得到改进，而后推动企业问题的解决。

4、让绩效管理成为直线管理者的关键职责

直线管理者才是绩效管理执行的责任主题，人力资源部门在绩效管理中的主要指责

应该是制度工具设计、咨询和绩效管理的组织实施，人力资源部门不能“一肩扛”绩效管理的责任。在所有优秀的绩效管理实践中都有一个共同的特征：直线管理者对绩效管理的清晰认识和担当，以及对绩效管理相关技能的掌握，当缺乏直线管理者的重视和参与时绩效管理不过是在认认真真或者马马虎虎地走形式。

    在企业的经营管理实践中，任何试图简化绩效实现的想法和努力都需要冒极大的失败风险，不论试图推行“唯绩效是举”的绩效主义，还是尝试“去绩效主义”的管理举措都是危险的、不可取的。我们要做的不是对绩效管理“一棍子打死”，而是从更加宏观、系统的角度来思考、设计和执行绩效管理体系。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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