关键词：成都管理咨询 十五五规划 薪酬管理 薪酬总额 战略规划 人力资源 

作者：众智云慧管理咨询CRC行研中心

日期：2026年3月10日

正文：

2026年3月，国务院国资委召开中央企业“十五五”规划编制专题座谈会。航天科工、中国石油、国家电网、中国移动等10家中央企业主要负责同志悉数到场，围绕“十五五”时期面临的机遇挑战、发展目标、产业布局思路深入交流。国资委党委书记、主任张玉卓在会上强调，要“牢牢把握推进国有经济布局优化和结构调整战略部署，统筹好科技创新和产业创新，统筹好传统产业、新兴产业和未来产业”。

这场会议的召开，标志着“十五五”规划编制工作已全面启动。对于国有企业而言，这不仅是提交一份规划文本的任务，更是一场关乎未来五年战略定位与发展路径的深层抉择。

一、“十五五”的特殊性：战略环境与政策导向的双重变奏

与“十四五”相比，“十五五”时期的内外部环境呈现出更加复杂的特征。国际格局深刻调整，国内经济周期性、结构性问题相互交织，高质量发展不再是抽象的理念，而是对国有企业战略规划能力提出的具体考验。

从政策导向看，国务院国资委对2026年国资央企工作提出了“两个确保、两个力争”的目标：确保增加值持续增长，力争与国家GDP增速相匹配；确保“一利五率”经营指标稳中向好，力争总体优化。这一目标既是对企业经营能力的要求，更是对战略规划科学性的检验。

更为关键的是，国有经济布局优化和结构调整正在提速。国资委规划发展局局长戴希明确表示，将“以高质量编制‘十五五’规划为抓手，从更大范围、更深层次、更广领域统筹优化国有经济布局”。这意味着，未来的资源配置、投资方向、产业进退，都将以规划为牵引。

2024年发布的《中共中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》进一步明确了国有资本的重点投向：向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域集中，向前瞻性战略性新兴产业集中。这“三个集中”构成了“十五五”时期国有企业战略选择的基本框架。

二、规划编制的深层困境：方向、资源与改革的协同难题

在与多家国有企业的交流中，我们发现，面对“十五五”规划，决策者们普遍面临三个层面的结构性难题：

产业方向的选择困境。 AI、3D打印、新能源、新材料、航空航天、低空经济、量子科技、6G……这些重点领域国资央企都在布局。但具体到单一企业，如何在传统产业转型与新兴产业发展之间取得平衡？如何避免“一哄而上、一哄而散”的产业泡沫？一位地方国资监管机构负责人曾感慨：“新兴产业热的时候，几乎每个企业都想往里挤，但真正想清楚自己凭什么能做的，少之又少。”

资源配置的逻辑缺失。 “三个集中”是方向，但落实到企业的投资决策、人才配置、组织调整上，需要一套可落地的逻辑框架。某央企战略部负责人坦言：“我们很清楚要聚焦主业、要布局新兴领域，但在有限的资源约束下，怎么配、配多少、什么时候配，这些才是最头疼的问题。”

改革深水区的攻坚难题。 国有企业改革深化提升行动主体任务基本完成。下一步改革进入深水区，中国特色现代企业制度如何进一步完善？三项制度改革如何动真碰硬？扁平化、智能化改造如何推进？这些问题没有标准答案，却关系到企业的长期活力。

三、规划的价值锚点：从“文本”到“路线图”的跨越

在长期观察中，众智云慧咨询研究团队发现一个值得深思的现象：相当一部分企事业单位五年规划最终沦为“抽屉文件”。究其原因，往往在于三个层面的偏差：

一是规划与战略的脱节。规划内容与上级文件高度雷同，缺乏对自身独特优势、核心能力的深入剖析，导致规划成为“放之四海而皆准”的标准模板。

二是规划与执行的断裂。规划编制阶段投入大量精力，但缺少配套的实施路径、资源保障和动态调整机制。一位企业管理者形象地比喻：“规划做的时候热热闹闹，做完之后安安静静，执行起来轰轰烈烈，三年之后发现全是偏差。”

三是规划与组织的不协同。外部战略与内部管理脱节，规划中的宏伟蓝图无法转化为日常经营的具体动作。战略规划部的“顶层设计”，与业务单元的“底层执行”之间，常常存在巨大的认知鸿沟。

中国国际工程咨询公司在2026年度工作会议上提出的理念值得关注：规划编制要“精准对接国家战略，落实落细规划任务”。这背后隐含的逻辑是，高质量的规划必须是上下贯通、内外协同的系统工程——既要吃透国家战略意图，也要把握行业发展规律；既要明确战略目标，也要设计实施路径；既要考虑资源配置，也要配套组织保障。

四、专业视角的介入：外部智囊的独特价值

近期多个国企“十五五”规划招标项目的公示，反映出一种趋势性的选择：越来越多的国有企业选择引入外部专业机构参与规划编制。这一趋势背后有其内在逻辑。专业咨询机构能够带来的价值，主要体现在四个维度：

政策解读的深度。 国家层面的战略意图、产业政策的风向变化、监管要求的演进趋势，需要系统性的跟踪研判。这种能力建立在长期的研究积累和对政策逻辑的深刻理解之上。

行业对标的广度。 了解同行业一流企业的战略方向、发展路径和资源配置方式，能够帮助企业找准自身定位。这种跨企业的视野，往往是内部团队难以具备的。

方法论的严谨性。 从战略诊断、环境分析、目标设定，到路径设计、资源匹配、实施保障、战略落地与考核等，专业的规划方法论能够确保每一个环节的逻辑闭环，避免规划成为“拍脑袋”的产物。

利益平衡的中立性。 企业内部编制规划，往往难以跳出部门视角和历史惯性。外部机构以第三方视角介入，更容易识别真问题、提出真方案，帮助企业在多元诉求中找到最优解。

五、结语：规划的本质是战略思考

2026年是“十五五”规划编制的关键之年，也是实现2035年基本实现社会主义现代化目标夯实基础的重要节点。对于国有企业而言，规划的本质不是一份应付上级的文本，而是一次系统性的战略思考——重新审视自身在国家和行业中的定位，重新梳理核心能力和资源禀赋，重新设计未来的发展路径。

“十五五”时期的规划不应是“放之四海而皆准”的战略蓝本，而应是锚定体系的全面性思考、资本效率的高效实现、针对问题的定制化设计，并最终将战略规划的“高层次”与国有企业的行动力有机结合，成为落地生根的“路线图”和“作战图”。

当规划真正回归战略思考的本质，当编制过程真正成为凝聚共识的契机，一份高质量的“十五五”规划，才有可能从纸面走向实践，从愿景走向现实。

（资料来源：众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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