标题：成都管理咨询|企业内部管理咨询顾问机制

编辑：众智云慧管理咨询 CRC 行研中心

日期：2022 年 7 月 31 日

来源：节选自《完美咨询：咨询顾问的圣经（原书第3版）》，机械工业出版社授权发布

关键词： 咨询顾问、薪酬绩效、绩效指标、KSF、CSF、薪酬考核、管理咨询

正文：

当我为内部咨询顾问举办关于咨询技巧的研讨会时，参会者耐心地听我讲“敢于对经理人说‘不’”“出现问题时与管理者直面问题”“清楚地表达你的期望和要求”和“直接处理政策性的问题”。终于，坐在房间后排的一个人举起手来问：“知易行难，你是组织外部的咨询顾问，并不需要为你提供咨询的组织服务。而我们是内部咨询顾问，如果某个部门经理被惹恼，我们的麻烦就大了。对于这种情况，你并不了解。”

我过去常常拒绝回答这类问题，因为问题都是一样的，他们必须做的事情与我要做的事情是一样的，如此反复。每当这时，他们就向后一仰，这时我便宣布茶歇时间到，而他们便开始与大家兴奋地讨论起这个问题而无视我的存在。然而，我不再像以前一样表示异议，部分原因是想避免这种抵触。对于内外部咨询顾问如何处理问题，我有了更清楚的认识，详见下表

一、内外部咨询顾问之间的重要差别

作为内部咨询顾问，你处于公司的某一层级和人际关系中。你得首先使你的主管感到满意（至少在某种程度上是这样），你要顾及所属部门需要完成的指标。比如，技术部门准备向操作部门介绍一种新工艺，或者财务部计划采用一个新型控制程序，这些问题你时时刻刻都要考虑到。

对于有主管管理和部门指标的内部咨询顾问而言，这些问题对咨询顾问的工作和与部门经理的签约有何影响？

通常情况下，你不可能仅仅对部门经理的个人需求做出反馈。你希望部门经理按照你的程序采纳意见，这也许会与经理个人的处世哲学和做事风格相冲突。

人们可能会根据采用支持方案的经理人人数来评估内部咨询顾问，通常会要求你列举出所属部门的实施方案，这样做反而压力巨大。

人们常常希望内部咨询顾问能够改变对手。有的部门经理可能多年来一直拒绝接受你这个部门所提供的服务，但是能否说服他就是你的事了。

若有一位主要的管理者对你表示愤怒，可能就是一场灾难。组织中的管理者是你有限的几位客户。如果你在一两项工作上失败了，流言蜚语迅速传开，再也不会有人寻求你的服务。事情至此，即使人还在公司，你已经失业了。

组织中多数人都了解咨询顾问的身份和工作水平，这可能限制了你本应该直接联系的重要高层人群。相比较而言，外部咨询顾问的身份和水平没有那么明确，因此他们可以比较容易地从一个层次跳到另一个层次。

做一个自己领域内预言家的困难被过分夸大了，有些咨询顾问以此为防御。不过，事实确实如此。因为你与部门经理在同一组织内工作，他们认为你与他们一样，都承受着相同的压力。因此，想要他们对你产生信任，并且认可你能够提出一些特别的建议，这一过程可能会有些漫长。

这意味着内部咨询顾问经常是受命工作而非自愿选择，这使得内部签约风险极高。由于内部咨询顾问没有最终决定权，而且不能对项目提出质疑，最终，内部咨询顾问能做的事情就是强制执行。

外部咨询顾问也会面临大量类似问题，但是没有这么高的强度。身处组织之外，咨询顾问提供的服务有着广阔的潜在市场。只要客户对咨询满意，他们所在的组织就不太可能有抱怨。

这些问题的设置和强度的不同使得内部咨询顾问的职位更加微妙并且容易受到攻击，这样就对咨询顾问如何与客户签约以及愿意冒多大风险提供真实可靠的反馈信息造成了限制。如果这些限制导致了长期的谨慎行为，内部咨询顾问可能仅仅被看作一名助手而已。如果咨询顾问忽视所有的限制，又可能被视为不成熟或者不忠诚，而被扣上“对如何开展工作不敏感”的帽子。

这本书讨论的咨询方法就是如何在更高风险和更高收益的情况下维持咨询顾问的尊严并赢得客户的欣赏。总而言之，你必须做到完美咨询。本章剩余部分将讨论作为内部咨询顾问需要特别注意的一些事情。

二、三方合约与四方合约

与作为客户的部门经理会谈通常只是签约过程的开始，至少，内部支持人员应该也与其主管协商签约。

无论是技术工程团队、财务审计团队、个人团队还是一家公司的辅助团队，每一个内部咨询团队都有它自己主推的优先项目，并且对参与和管理客户都有一系列自己的想法。比如，技术团队希望他们的技术咨询顾问向运营机构销售一些创新的流程，市场团队也有一些定位和定价策略等待出售给他们的客户。

每个辅助团队也有公认的需要完成的目标，他们的内部咨询顾问必须全力支持他们的部门经理。因此，为了实施这些优先项目，咨询顾问既要满足客户的需求，又要履行他们与其管理者之间的协议。这就迫使老板必须签订合约，同时也意味着内部咨询顾问通常处于一个三方合约甚至四方合约中，如图7-1和图7-2所示。

四方合约可以从咨询顾问主管和客户主管之间达成共识开始。也就是说，咨询顾问和客户都没有专门选择，而是承担义务去开展咨询活动。这种情形造成的影响就是拖延了签约过程。此时，咨询顾问非常有必要与合约双方面谈，清楚地说明双方的期望。有时达到这一目的也许是不可能的，但是你至少可以了解自己所面临的情况，而不是仅把签约视为简单的流程问题。在调研过程开始之前，咨询顾问需要对三方合约或四方合约的每一方进行考察。

三、主管的期望

实践表明，如果你将签约的各方纳入框架中，内部咨询顾问与客户之间的许多表面上的问题实际上是他们和自己主管之间存在问题。主管对内部咨询顾问有更高的预期，而内部咨询顾问认为自己永远不能对主管说“不”，或者内部咨询顾问必须要应付很难应对的客户。

我曾经问过为工程项目提供咨询的顾问他们的组织关于开展业务有什么指导方针，他们的回答勾勒出了一套内部咨询活动的规范：

•  “无论如何都要完成工作。”
•  “如果技术问题最为重要，那么就不要顾虑客户敏感的其他问题。”
•  “不要使客户感到不安或者与客户对抗。”
•  “要保证工作时间充足，但不要拖延太久。”
•  “说服客户按照你的建议去做。”“出售公司之道。”
•  “问题都可以得到解决。”
•  “你能够接触到所有客户。”
•  “忠于自己的组织。”
•  “家丑不可外扬。”
•  “不要评论或恶意攻击别人。”
•  “永远不要向客户承认错误。”
•  “与客户签订合约具有灵活性。”
•  “不要对未来的工作做出任何承诺。”
•  “不诽谤造谣。”
•  “始终保持低调平和，不要情绪化。”
•  “携带手提箱，愿意外出。”
•  “不卑不亢、机智、自信并且礼貌得体地做事。”
  

当然，对于以上列出的这些期望，咨询顾问可能会感受到不切实际的压力，这不是出自某个管理者的一家之言，但的确反映了在内部咨询顾问与其主管的合约不够清晰、明确的情况下，内部咨询顾问所处的窘境。

四、与主管签约

考虑到这些无法履行的文化规范，让我们一起看看内部咨询顾问与他们的主管签约的情况。签约的第一步就是明确你想要什么。所以，我询问内部咨询顾问，为了应对他们所承受的压力，他们希望从主管那里得到什么。他们这样回答： 

•  “在委派我负责项目之前，清晰地定义我的工作。”
•  “能够接近主管。”
•  “在项目的非技术性和政治性因素层面得到帮助。”
•  “不要对我施加过多责任。”
•  “在特殊情况下，可以自由地商议合约。”
•  “对预测项目成果和计划建议应当尽量不带偏见。”
  

同样是这组咨询顾问，他们希望从客户那里得到的信息恰好与上述内容相似：

•  “清楚地界定工作。”
•  “能够接近客户组织中的代表；可以得到有关数据资料。”
•  “共同解决问题—合作。”
•  “对项目的承诺。”
•  “荣辱共享。”
•  “感觉被需要，感觉有所为。”
•  “对成果没有偏见。”
•  “照顾到物质需求以完成工作。”
•  “开放性和反馈。”
•  “咨询活动结束后的后续反馈。”

  
  

清晰了解你与主管的合约会深深影响你在客户中的声誉。如果你对合约认识不清，你很有可能会与客户签订一份不稳固的合约，并且会轻易地向客户屈服，不愿意从成功性很小的项目中退出。你也可能会对组织做出的不合理安排感到压力重重，这些原因都会拉大你与客户之间的距离。

五、尝试这个练习

首先，列出你对主管的主要希望，再让主管列出对你的期望。接下来，相互交换并共同讨论，看看你们是否能够达成一份合理的合约。这份合约不但符合你的团队或部门的需要，使得你能够实现对整个组织的承诺，同时也允许你对客户的优先权需求做出反馈。

（《完美咨询》、CMKT、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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