绩效指标分解的方法

      很多企业在进行指标分解的时候根本没有进行有效的逻辑分解，只是进行简单的数字分解，即从总目标开始层层简单地加减组合，更谈不上进行多个部门横向的分解梳理过程。一般企业进行的简单“物理（数字）分解”过程：

      从以上的分解过程中，我们看不到如何实现目标，也看不到不同部门之间的关系，只看到单个部门孤立的数字，如此分解的基本假设很明显，就是绩效管理只要结果，不管过程。这样的绩效管理如何能落地？

      目标分解就是通过上下级之间互相沟通将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。当我们将组织目标层层分解到部门、个人时，首先必须清楚各个层面的目标构成是有差异的。

      公司层面的绩效目标由关键绩效指标KPI和管理要项构成，部门层面的绩效目标包括公司层面分解下来的关键绩效指标KPI和部门的管理要项。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标，是对关键绩效指标的补充。管理要项一般是由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定，而个体员工层面的绩效指标包括承接的关键绩效指标KPI和行为指标，行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。

      当指标的构成不同时，如何将不同类型的指标分解落实到每个部门和每个员工身上。通常我们的分解方法有三种：

1. 目标系统图分解法

     目标系统图分解法就是将实现一级目标的手段作为二级目标，以及类推一级一级地分解下去，从而形成一个“目标——手段”链，它有一个基本的假设，下级目标是上级目标实现的必要条件，下级目标是对上级目标的分解，同时也是上级目标实现的手段，通过目标——任务——子目标的层层传递实现企业的总目标。

2. 目标绩效分解法

目标绩效分解法根据所有目标都是可衡量的思想，将企业要达到的目标转化为可量化的绩效指标，然后将企业的绩效指标通过沟通与协商分解到各个层级，各层级通过完成分解后的指标从而实现企业的目标。目标绩效分解法有四个步骤：

第一步，将公司级的目标进行分类，一般包括业绩目标、能力目标、责任目标

第二步，将各目标用可衡量和评估的指标表述出来

第三步，通过部门之间的协商与沟通，以部门的职能设置为依据，将公司级的指标分解到各部门，形成部门级的业绩衡量指标

第四步，通过部门内部的协商与沟通，将部门级的业绩衡量指标分解到各岗位和具体的个人，形成目标责任书

3. 目标流程分解法

目标流程分解方法依据流程优化的思想，将企业的目标看成是各个流程实现的结果。目标流程分解法以企业的流程为主线，根据各个部门在流程中的职能和任务承担相应的目标责任。

目标流程分解法包括六个步骤：

第一步，确定公司的总目标。

第二步，确定各支持性业务流程目标

第三步，确定流程与部门的关系

第四步，确定流程与岗位的关系

第五步，进行流程要素分析

第六步，确定影响要素的相关执行岗位，并确定岗位目标

在一个企业中，有“专业目标之上”的职能部门，有将经营结果看作生命线的各业务条线，还有各式各样、错综复杂的上下层级和横向协作关系，要达成充分的共识谈何容易，也正因如此，绩效管理的落地才会显得艰难无比。如何设计才能有助于不同条线、不同部门对于公司整体目标达成共识，才能达到德鲁克提出的“没有缺口，没有摩擦，没有不必要的重复劳动”的目标？

（来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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