一、腾讯HR的跨界化

2019年底，腾讯高级副总裁奚丹在中国人民大学演讲，提到腾讯人才的「四化」策略：跨界化、国际化、年轻化、特长化。

奚丹这里提到的「跨界化」指整个腾讯公司，他分享一个数据，2019年，腾讯空降引入的高端人才中，有23.8%的人不是来自于互联网或者科技企业的。用前几年比较流行的说法，腾讯这操作属于跨界「打劫人才」。回到腾讯HR团队，他们是如何做「跨界化」？我们来看一下腾讯最新HR岗位设置，背后导向是非常清晰的。

一是HR产品类岗位

腾讯内部有很多「HR产品经理」，举两个例子，先看看他们的岗位描述：

HR产品经理A

1. 负责HR线上系统和线下服务解决方案及产品的规划和设计工作；

2. 负责调研、沟通需求，确定服务产品定位，明确形态，制定产品规划，结合行业内先进经验，提出解决方案，并驱动相关方落地；

3. 负责开发项目管理、推进；协调各方资源，确保项目质量及进度。

HR产品经理B

1、规划智能协同解决方案（机器人平台等），为客户提供更好的服务解决方案。

2、完成产品功能的规划，撰写MRD、PRD、原型等文档，并组织相关评审及与研发团队配合完成工作;

3、实时跟进竞品的产品发布，研究分析竞品和行业相关产品；对产品进行持续迭代，确保商业价值和用户体验的不断优化。

第一个岗位还能看得出来工作内容属于HR领域，第二个似乎跟HR没什么关系，事实上，这两个都是腾讯HR线的岗位，只不过他们不属于传统职能HR，属于HR平台部，重度跨界技术与产品。

这两个岗位有些要求是一致的，比如「对HR领域前沿趋势了解，熟悉HR系统等产品，良好的产品分析和架构设计能力」，这些能力，大部分传统HR是没有的。此外，腾讯HR平台部还有HR系统架构师，HR解决方案专家，HR交付管理经理（有项目管理、数据分析、系统运维等不同方向），妥妥的像一个HR技术供应商。

二是HR人才研究型岗位

腾讯TD有两个新岗位，叫「人才研究分析岗」，一个侧重组织战略方向， 一个侧重组织行为方向。组织战略方向的「人才研究分析岗」，有三个任务：

1、支持战略级项目：与COE及HR各职能/业务部门合作，识别和诊断关键人才管理问题，基于战略管理、组织管理、组织行为学等学科，综合使用定性、定量的研究方法，分析问题、诊断原因、构建模型、验证假设、提出解决方案，撰写研究报告，并帮助推动实施落地；

2、开展前沿的人才分析研究：跟踪前沿中英文学术研究和科学管理实践，进行创新的人才分析研究，引领行业发展，产生内外影响力；

3、协助打造管理工具：与其他HR数据化产品和数据科学家等团队成员紧密合作，打造智能/数据化管理工具和产品，助力组织发展与变革。

组织行为方向的「人才研究分析岗」，有四个任务：

1、与HR各职能及业务部门等团队合作，识别和界定关键人才管理问题，设计和开展专题研究，运用心理学、组织行为学等原理，综合使用问卷、实验、访谈等定量、定性的研究方法，分析数据，撰写研究报告，向专业和非专业受众传达研究、结果及影响；

2、跟踪前沿中英文学术研究和科学管理实践，汇集腾讯内外部研究发现；开发和优化与人才识别/测评、组织/团队诊断等相关的量表和工具，进行信度/效度检验；

3、与HR数据产品团队和数据科学家等团队成员紧密合作，持续为智能管理工具和产品提供专业输入；

4、与其他人才数据分析团队有效配合，协同推进基于科学实证分析的人才管理决策与措施。

以上两个岗位的学历准入要求都是「硕士或以上学历，博士优先」，组织战略的专业要求侧重管理学，组组行为的专业要求侧重组织行为学、工业/组织心理学、社会心理学专业。

两个岗位的共同的能力要求是：

1、能熟练使用至少1种统计软件或编程语言（SPSS, STATA, Mplus, R或Python等）进行数据分析；

2、独立的研究设计（包括实验和准实验）能力，能根据问题的需要设计合适的研究方法；

3、优秀的psychometrics （测评量表开发和信效度评估，因子分析等），统计分析（回归分析, 方差分析, 跨层分析, SEM/path analysis 等）和文本分析能力。

毫无疑问，上面两个岗位是为研究型的跨界人才量身定做的，是为未来准备的。

以上几种HR人才类型，无论是腾讯内部，还是所有公司HR团队都是无法靠自己培养的，必须依赖研究型高校、顶尖的咨询大厂、依赖人才在不同行业经过千锤百炼。因此，互联网科技大厂HR，想要打好互联网的下半场，我们的结论是：

1、为未来布局，从公司到HR部门，人才「跨界打劫」是难以避免的。

2、HR终局PK，既要拼行业研究的深度，也要拼人才板凳的厚度。

二、腾讯HR的场景化

如何理解HR工作场景化？腾讯HR平台部总经理、HR科技中心总经理马海刚，最近在他的新书『HR数字化』提到一个概念叫「用场景化思路解耦HR体系」。马海刚说，站在用户视角，发现传统意义上的HR职能模块划分方式并不友好，从HR职能模块视角出发，设计出来的HR流程和系统只能满足HR人员的操作和使用需求。实际上，HR的流程和系统最核心的用户是广大员工和管理者。马海刚认为，以用户视角来进行HR系统构建，需要在前端把HR业务逻辑和功能逻辑做充分的解耦，解耦就像剥洋葱。力求去芜存菁，直达本质。

以招聘系统为例子，招聘是一个非常典型的多用户视角HR系统应用。招聘系统的用户有候选人、面试官、招聘经理、用人部门、猎头顾问等，招聘方式包括实习生招聘、毕业生招聘、社会招聘、猎头招聘、伯乐推荐、内部人才市场等多种形式。

在腾讯，经过HR解决方案专家与招聘专家，对招聘业务进行了重新梳理、前端解耦，打开招聘全景图，提炼出求、投、筛、面、谈、审六大关键环节（场景动作）。

比如说，在「投」的关键场景，是面向候选人的，需要提供投递简历轻而快的工具来提升体验；在「筛」的关键场景，用户是招聘经理，需要更智能更高效的工具来提升效率。 所以说，HR工作场景化，第一步要学会剥洋葱，做业务解耦，第二步，基于关键场景，通过产品和工具化来提升效率，最后，产品迭代后，形成一个个场景化的HR能力中心。

再举一个更通俗的场景化例子，以腾讯的HR企业文化工作为例。腾讯最新的企业文化岗位族，就像我们读研究生，有不同的专业研究方向，不包括不限于以下几种。

1、企业文化经理（创意策划方向）主要要求：发掘并跟踪内外部热点，策划相关短小视频内容，负责文案策划、脚本撰写、现场调度及拍摄，独立完成后期剪辑和包装制作。

2、企业文化经理（内容创造方向）主要要求：运用新媒体和品牌营销思路，内容创作功底出众（文章、条漫、音视频等），通过多元化的传播手段，传递组织声音。

3、企业文化经理（跨文化沟通方向）主要要求：探索业务出海区域的文化差异，帮助国内员工了解海外市场的文化禁忌；帮助外籍员工更好地适应、理解和接受腾讯企业文化，增强总部和海外组织的信息互通。

4、企业文化经理（氛围建设方向）主要要求：洞察业务与管理需求，负责或参与策划、组织大型氛围活动，要求有主导百人以上大型活动的完整项目经历。

5、企业文化经理（荣誉激励方向）主要要求：联合HRBP挖掘团队故事，打造榜样的力量，提升文化的牵引力，运用新媒体运营思维独立制作内容宣传推广。

一个「普普通通」的企业文化岗位，但是，腾讯拆解基于不同场景，拆成不同工作导向，工作的层次感，丰富性就出来了。

当然，腾讯这些做法，未必适合传统企业照搬招用，我们主要学习大厂背后的HR思维模式。

总结一下腾讯HR的新特点：

1、人才跨界化，站在未来视角，拼视野探索的深度，拼人才板凳厚度；

2、工作场景化，站在用户视角，会剥洋葱做业务解耦，把岗位颗粒做细。

（资料来源：网络、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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