【编者按】最近，稻盛和夫著作的翻译者和研究者曹岫云、曹寓刚父子对刘润先生发表的《稻盛和夫，和他尴尬的阿米巴》一文做出了回应并反驳刘润先生的观点，本文将以曹岫云先生第一人称视角进行讲述。

稻盛先生1985年挑战通信事业，创立DDI公司的时候，也有大量的社会精英发出各种声音，例举种种理由，认为他根本没有成功的可能性，一定会失败。结果呢，DDI在激烈的竞争中脱颖而出，并购了其它竞争对手，成为了日本第二大的通信公司。

亦或像2010年，稻盛先生接手破产重建的日航时，社会舆论一片看衰，各种管理专家、经济学家、评论家纷纷发声，引经据典，分析判断，认定日航这家企业早已积重难返，重建不可能成功，一定会二次破产。这些舆论在日本的报纸、杂志和各种媒体上留下了大量记录。结果呢，在稻盛先生的领导下，日航不仅创纪录地重建成功，而且后来还持续多年成为了全球盈利最高的航空公司，创造了人类企业经营史上的奇迹。

他人误解，舆论唱衰，类似这样的人和事，在稻盛先生的一生中可以说遇到过无数次，本来没什么好大惊小怪的，我一开始也觉得没有必要特别回应。就像盛和塾的一位企业家（宁波某制造业企业，2020年9月开始导入阿米巴，业绩持续高增长）看完原文后说的那样，“对于这种外行言论，实在没有什么好说的。”

但是，近来陆续又有朋友发我链接，认为这篇文章不仅有哗众取宠之嫌，而且负面影响颇大，迎合了中国当下的自我中心主义思潮和企业中绩效主义的风潮，对不了解稻盛和夫和阿米巴经营的人，有相当的误导作用。

所以，为了帮助包括作者在内的更多的人能正确认知稻盛和夫先生及其思想，帮助更多人正确认知阿米巴经营，特撰此文，以正视听。

在前述文章中，作者一开篇就写道：“我也和很多人说，阿米巴在中国挺尴尬的。这副药，甚至搞死了很多公司。”这个逻辑不成立，就如同是吃了假药，把身体搞垮了，结果连真药、好药也不相信了，甚至连现代医学都不相信了。要正确理解阿米巴经营，先要正确理解稻盛先生的整个哲学体系，及其与阿米巴经营的关系。建议大家可以读一读拙作《信仰的实践》。

然后，作者写道，“有了阿米巴，就能衡量各个部门的价值大小了。谁的贡献大，谁的贡献小，一目了然。”然而，恰恰是作者这个结论，实际上清晰地暴露了他本人对阿米巴经营的基本逻辑的误解。简单而言，阿米巴也好，单位时间附加值也好，都不是用来衡量部门价值大小的。稻盛先生讲得很清楚，“对阿米巴进行评价时，重点并不放在接单额、生产总值、单位时间附加值等绝对数值上，而是要看各个阿米巴是如何通过钻研创新来提高这些数字的。

对于公司来说，理想的状态并不是要求各阿米巴在公司内部展开竞争，而是希望各阿米巴在谋求与相关部门协调一致的同时，自发地提升自己的实力。换句话说，各阿米巴的行动，并不是出于‘只要自己好就行’的利己的动机。”（《阿米巴经营》P106-107）

所以，单位时间附加值不是用于横向比较，而是主要用于纵向比较，用于找寻自己缺点，以提升自我，而不是用来相互攀比的。作者之所以会得出这个结论，原因应该在于其根深蒂固的绩效考核思维。这种思维方式是中国目前大多数企业的基础思维方式和管理依据。而稻盛先生偏偏极为反对绩效主义，认为其极不公平，无法反映员工工作的真相。道理很简单，绩效是多因素影响的结果，既可能受到市场环境等外部因素的影响，又可能受到企业内部其他因素的影响。所以，计算单位时间附加值的目的，是让部门经营者借助数据，明确部门当下的经营真相，有针对性地发起各种改良改善，与其他部门相互配合，进而提升自身业绩。而绝不是做考核用的。

这个逻辑一旦出错，后面都错了。这就相当于计算力学的公式出错，后面不管代入什么参数，怎么计算，结果都是错的。然而，即使这么看，原文的错误也有点离谱。例如，作者先是把“单位时间附加值”和“单位时间利润”搞混了。附加值包含利润，但不止于利润，还包含税金和劳务费。阿米巴经营中之所以采用“单位时间附加值”而不是“单位时间利润”作为主要指标，是有其明确的哲学指向性的。附加值考虑到了公司、员工和社会三方的利益，而利润只代表公司的利益。实际上这两个指标的选择，在某种程度上反映的是东西方文化的差异。

接着，作者又把“单位时间附加值”（即作者所说的“单位时间利润”）与“京瓷会计学”混为一谈，殊不知这两者完全是两个东西。单位时间附加值是一个指标，其主要目的在于，用金额呈现某一时间段内，某个组织或部门的经营结果。而京瓷会计学是一套管理会计或是经营会计（属于目前国内没有的学科）的理论体系，其主要目的在于追究会计处理的本质，借助新的会计模型展开数字化经营，凝聚员工的人心，驱动企业发展。所以，作者的这一论证和结论之间可以说有点文不对题说是风马牛不相及，原因是把基本概念和逻辑搞错了。

接下来，作者又谈到了定价的问题。在这里他又犯了一个几乎所有误解阿米巴的人都会犯的错误。他说，“在阿米巴模式里面，必须有个类似发改委价格司的机构，尽量公允地给每个部门的服务定价。”这个误解实际上源自对阿米巴经营缺乏实证理解。阿米巴定价完全有规律可循，也有一套专门的机制。即使偶尔产生关于价格的不同意见，一般也由上级领导最终决定。在实际操作中，根本不会成为问题。

作者之所以认为定价是个难题，他的逻辑应该是这样的，定价低→业绩低→工资低，所以定价时，相关部门为了自己的利益会争吵不休。然而，这个假设的结论又是绩效考核的思维在作祟。前面说过，在真正的阿米巴经营中，并不用业绩的绝对值进行考核，所以，业绩绝对值的高低，对当事部门并没有直接影响，甚至可以说几乎没有影响。

与业绩的绝对值相比，对部门评价和人事评价有较大影响的是当事部门或当事人在工作中的进步性，而且，这种进步性的衡量和评价，主要由预定制度（由年度计划等构成，限于篇幅，这里不展开讨论）决定，跟定价没有太多关系。所以，作者提到的上述问题在实际操作中几乎不会出现。即使偶尔出现，也只是因为基层干部对阿米巴经营的逻辑不够理解，通过教育培训，可以简单解决。

接下来的内容也是一样，由于作者以自己既有的逻辑理解京瓷会计学和阿米巴经营，导致基本事实、逻辑推导过程和论证结果几乎全部出错。例如，他写道，“提高利润，太难了。想办法减少工作总时间吧。于是，有的员工竟然偷偷把工作外包了出去。”稻盛先生在书里写得很明白，“不仅要提高‘单位时间附加值’，还必须提高‘结算收益率’。”（《阿米巴经营》P196）退一步说，就算用上述两个KPI进行考核，一个增加了，但同时会导致另一个相应减少，岂不是占不到任何便宜？所以，这一作者提到的问题，在逻辑上和实践中都可以轻松解构。又例如，作者写道，“不管用什么制度，都没有办法很好地解决阿米巴经营带来的定价问题，和京瓷会计学带来的成本问题。最后，稻盛和夫只好用文化和哲学的方法，找了根地基，把这两个球埋进去。”

这又是把因果关系搞混掉了，稻盛先生很早就有明确的论述：“阿米巴经营和经营哲学两者必须浑然一体，所以我把阿米巴的规则、运行手法，每条每项都与京瓷的企业哲学做了明确的关联。”（《阿米巴经营》前言）因此，哲学才是基础，阿米巴不过是哲学具体化的产物而已。更何况，作者所说的这两个问题在真正的阿米巴经营中根本就不存在。不是阿米巴经营带来了定价问题，而是阿米巴经营本身就包含着内部定价这一步骤，而在京瓷的人事评价制度下，内部定价根本不会成为一个问题。只有对于那些根本不理解稻盛哲学的逻辑，急功近利，以利己心导入所谓“阿米巴”的企业，定价才会成为问题。而这样的企业，根本没有搞清楚阿米巴经营是什么，实际导入的也根本不是阿米巴，他们只是李鬼的牺牲品罢了。

但是，正所谓“可怜之人必有可恨之处”，这些企业之所以会上当受骗，根本原因还在于这些企业的经营者以自我为中心，以考核为中心的底层逻辑，不改变这种逻辑模型，永远理解不了什么是真正的阿米巴经营。此外，也不是京瓷会计学带来了成本的问题，这个提法本身就是个伪命题，根本不成立。京瓷会计学是一种会计理论，正确运用京瓷会计学的目的之一就是高效地削减成本，哪会带来什么成本问题？

阿米巴经营带来的最浅层，最直接的效应，就是成本的大幅度削减。这在京瓷、KDDI、日航和其它正确导入阿米巴经营的企业中清晰可见。所以，南宁盛和塾的一位成功导入阿米巴经营的企业家在读完原文后，给出的评价是“颇为严厉，认为作者有不懂装懂”、“信口雌黄”、 “以小人之心度君子之腹”（原话如此）之嫌，从原文的论点、论据和论证过程来看，似乎也怨不得内行人士给出这样的评语评价。

接着，作者又将稻盛先生的利他哲学解释成类似于道德绑架的东西，根本不了解京瓷的人事制度。在京瓷，如果是靠自己的实力创造了更高的价值，按照京瓷基于实力主义的人事制度，等级自然能够提升，薪酬自然能够随之上升。所以，不是作者说的“不给钱”，而是“不乱给钱”，让所有的薪酬提升都基于公平公正的规则。在阿米巴经营的逻辑中，员工薪酬是员工幸福的重要组成部分，所以，劳务费不仅不是削减的对象，而且还是提升的对象。只是这种提升不是按照一般中国人理解的业绩来衡量的而已。

在这里，作者还搞出了一个乌龙，说稻盛先生把所有京瓷股份都送给了员工，自己不持有任何京瓷的股权。事实上，稻盛先生不持有的是KDDI的股权，这是因为他认为自己不是为了赚钱才创办DDI的，但后来考虑到舆论，还是在二级市场买入了一些。

稻盛先生成立公益机构，捐赠个人财产是事实，但这个事情不是道德绑架，他更没有把自己所有的京瓷的股权全部赠送给员工。作者没有搞清楚基本事实，按照自己的主观臆测进行逻辑推导，导致论证完全不成立。讲到基本事实错误，文中还有一处。京瓷明明不是年功序列制度，而是基于“实力主义”的人事制度。稻盛先生在《京瓷哲学》和其他著作中多有论述。作者读了很多稻盛先生的书，却搞错这个基本事实，实在是缺乏严谨性。

在原文的最后作者又认为，阿米巴可能不适合中国企业，原因在于文化土壤不一样。这个结论和论据之间实际上没有必然联系，属于演绎法的错误运用。就像中国东方文明的土壤，照样能够接受西方的科学体系，照样能够用好科学方法；就像中国几千年封建帝制的土壤，照样能够接受共欧洲起源的产主义思想，发展好社会主义制度。

原理是一样的，关键并不在于文化土壤，而在于人的思想。事实已经证明，阿米巴经营在中国不但适用，而且效果往往比在日本更为明显。只是中国大多数导入阿米巴经营的企业出于急功近利的目的，不去追根溯源，不去调查研究，而是听信了所谓专家的画饼，盲目上马自己为的“阿米巴”，才造成了一地鸡毛。想要正确导入阿米巴经营，就必须知道什么才是正确的阿米巴，必须了解和学习阿米巴经营的思想脉络和哲学根基，所以建议有兴趣的企业家加入盛和塾。中国盛和塾中有不少企业成功导入了阿米巴经营，例如，广西荣代口腔集团、贵州比特思空调、上海慧瑞环保涂料、江苏和和新材料、宁波华丰包装、新疆德蓝水技术、山东盛和塾文化传播有限公司等等。

作者可以了解一下盛和塾中成功导入阿米巴的企业，听听这些经营者的切身体会，应该会多有裨益，相信其本人对于稻盛哲学和阿米巴的看法也会随之自然改变。决定一切的，本质上是人类的认知模型，是逻辑变革，是思维方式。稻盛先生构筑的经营学体系，就是“以心为本“的经营。其基础源自于稻盛先生对宇宙、世界、经营和人心的深刻认知。不管身处何种文化环境，人的认知模型是可以通过学习和实践加以改变的，只要改变了认知模型，在我们眼前，就会呈现出一个完全不同的世界。

综上所述，原文中逻辑错误，概念错误和基本事实错误颇多，结论自然也是不对的。做个不恰当的比喻，简直就如同一个没有受过基本科学教育的人，指着太阳向全世界宣言，“哥白尼、伽利略、牛顿都搞错了，太阳东边起来，西边落下，明明是太阳绕着地球转！”

原文之所以会有如此之多的低级错误，并非作者孤陋寡闻，或是知识量不足。其根本原因在于对于稻盛先生以利他哲学展开企业经营的逻辑模型难以正确认知。作者以基于人性本恶、个人主义、绩效主义的西方传统管理思维去看待稻盛哲学和阿米巴经营，就如同抱着地心说的逻辑模型看待这个世界一样，结论不言而喻。稻盛先生所构建的利他哲学是一套全新的、完整的、不同于既有思想的哲学体系，不是随便看几本书就能明白的。那么，如何才能正确理解稻盛先生的哲学体系和阿米巴经营这一全新的经营体系呢？

建议作者和本文读者，可以考虑加入盛和塾。盛和塾是稻盛先生本人亲手建立的组织，加入盛和塾可以从闻、思、修这几个角度全方位学习稻盛哲学。稻盛哲学的很多内容，不是看看书就能看明白的。如果看书之人的认知模型，也就是稻盛先生所说的思维方式没有改变，不免还是会以自己既有的逻辑模型去理解一套全然不同的思想体系，以至于南辕北辙。所以，盛和塾的巨大价值之一在于能够提供实修实证的环境，通过企业家之间的相互加持，用事实说话，帮助每一位塾生摆脱自己的认知局限。欢迎加入盛和塾。

最后，感谢作者抛出这一课题，正是因为有了这个课题，才有机会写作本文，才有机会营造契机，让更多人正确理解稻盛哲学体系。但由于本人写作素养有限，所以，虽然怀抱直言相谏之心，但行文之间仍免不了莽撞冒昧，还请见谅。

如果本文能对原文作者和本文读者正确理解稻盛哲学和阿米巴经营有所助益，我将不胜喜悦。

（资料来源：企业管理杂志、盛和正和岛、众智云慧成都管理咨询CRC 行研中心）

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